СПЕЦПРОЕКТ 28 сентября 2020
«БКС Страхование жизни»: как построить успешный финтех-бизнес за три года
Текст
Наталья Владимирова
Фото
Андрей Рапуто
ПАРТНЕРСКИЙ МАТЕРИАЛ 26 сентября 2020
«БКС Страхование жизни»: как построить успешный финтех-бизнес за три года
Текст
Наталья Владимирова
Фото
Андрей Рапуто
«БКС Страхование жизни» — самая быстрорастущая компания страхования жизни в России по итогам 2019 года: она получила лицензию три года назад и за полтора года вошла в топ-15 страховщиков жизни. Её руководитель Андрей Дроздов — человек с впечатляющим корпоративным опытом в финансовой сфере: он работал в Сбербанке, Allianz, GE, Deutsche Bank. В 2017 году он решился уйти из корпорации и реализовать свои амбиции по созданию цифровой платформы для инвестиций. Он рассказал Inc, как создать с нуля успешную финтех страховую компанию на турбулентном финансовом рынке.
Рождение сверхновой цифровой
У Андрея Дроздова не было опыта работы в качестве СЕО, но был большой опыт работы в корпорациях. Концепт цифровой финансовой платформы он создал ещё на предыдущем рабочем месте. Но там, по его словам, эту идею восприняли как фантазию одного из руководителей. Попытки создать цифровую платформу в блоке «Управления благосостоянием» упирались в неготовность руководителей показать смелый проект Грефу. Уже на следующий день после ухода из Сбербанка Дроздов снял офис и полтора месяца разрабатывал финансовую модель и стратегию развития платформы. Скоро он понял, что цифровая платформа — это слишком смело для российского рынка, упаковал проект в виде «цифровой компании страхования жизни» и начал поиск инвесторов по знакомым. Параллельно его схантили директором по финансовым сервисам в «Ростелеком», и там дела шли отлично, но когда инвестор нашёлся, он всё же решил рискнуть. Капитал был нужен серьёзный — более 300 млн руб. Один из потенциальных инвесторов, западная страховая компания, сам оказался в ситуации, когда потребовалась докапитализация, и отказался от проекта. Переговоры с финансовой группой БКС прошли успешно, и проект стартовал.
Мне было непросто объяснить, что мы с нуля создаем юрлицо, вкладываем 350 млн в уставной капитал, а не покупаем готовую компанию. Это был смелый шаг, но он себя оправдал: благодаря этому у компании нет «скелетов в шкафу», как во многих страховых компаниях с историей. В ЦБ мы получали лицензию десять месяцев: разговаривали с регулятором, детально обсуждали нашу стратегию. Три раза нам отказывали по разным причинам, но мы не сдавались. Я даже ездил к бывшему работодателю в Сбербанк посоветоваться, как дальше развивать отношения с ЦБ. Мы не теряли время, параллельно создавали бэк-системы, систему для продажи полисов. В итоге построили компанию по страхованию жизни на базе инвестиционной компании, БКС. Такого на рынке никто ещё не делал. Это структурно новая вещь, собственная цифровая платформа. Наши продукты на 20–50% выгоднее и для клиента, который покупает полисы, и для банка-партнёра.
«БКС Страхование жизни»
> 6 тыс
клиентов
7
банков-партнеров
3
года на рынке
в цифрах:
Входит в топ-15
компаний по страхованию жизни в России
180 млн
руб. в месяц в валюте баланса — ежемесячный прирост
500 млн
руб. — уставный капитал компании
Разработка высокотехнологичной платформы
Цифровую платформу решили делать самостоятельно, потому что поняли: необходимо управлять этой историей изнутри — в этом основное преимущество. Сама разработка была быстрой, первая версия заняла пару месяцев.
Я не верю в существование «гениальных» разработчиков. Ключевые компетенции должны быть внутри компании — и это прежде всего аналитика. Каждый руководитель должен быть аналитиком, знать до деталей весь процесс, все его заусенцы. Если всё организовано именно так, никакой проблемы в постановке задач перед разработчиками не будет. У нас есть часть разработчиков внутри, но бОльшая часть — снаружи. Но это не классический аутсорсинг, когда куча недостаточно квалифицированных дешёвых людей производят некачественный продукт. У нас есть ноу-хау. Часть технологий управления ИТ я взял из своего прошлого опыта.
Команда единомышленников
Сегодня, через 2,5 года после получения лицензии, «БКС Страхование жизни» — самая быстрорастущая компания на страховом рынке по итогам 2019 — первого полугодия 2020 года, и секрет — в том числе в команде.
Российская финансовая сфера очень консервативна. Здесь на 70% доминируют государственные институты, с 2014 года происходит декапитализация рынка. Делать растущий бизнес, с одной стороны, тяжело, с другой — просто. Тяжело — потому что нет капитала, просто — потому что все в равной позиции, инноваций мало и мы на этом рынке — настоящие пассионарии.
Мы более динамичные, прямые, у нас не так много ресурсов, но мы стараемся построить лучшую компанию страхового рынка в России, а в дальнейшем — не только в России.
И пассионарный дух очень помогает. Мы берёмся за то, что за другие не берутся. Упорство, скорость и мозги — вот что характеризует нашу команду.
Все три года «БКС Страхование жизни» активно нанимала людей, и сейчас в команде 40 человек. Дроздов опасался, что произойдет «мисматч»: либо компания перерастёт команду, либо команда — компанию. Поэтому ему приходилось то толкать вперёд компанию, то выводить людей из зоны комфорта, резко повышая их компетенции. Но начиналось все с 4–5 сотрудников. Дроздов сознательно пошёл на эту экономию, потому что не был уверен, что удастся с нуля получить лицензию, — могли понадобиться средства (80–100 млн руб.) на покупку готовой «пустой компании» с лицензией. Когда стало ясно, что дело идёт к успеху, компания начала продажи и сформировался костяк команды — 15 человек.
Мы — команда профессионалов, у каждого — минимум 10 лет опыта. Честно признаюсь, с джуниорами мы просто не умеем работать. Но сейчас мы перестаём брать «варягов» и начинаем растить людей внутри — будем брать людей на мидловые позиции.
Почему «БКС Страхование жизни» — не стартап, или Как вырастить корову
Слово стартап в России начало ассоциироваться с группой людей, которые не очень знают, что они делают, у них мало денег, но они очень хотят что-то делать! У нас совершенно другая ситуация. Мы — скорее, новый бизнес, работаем в отчасти устоявшейся области — страхование жизни, привлекли и продолжаем привлекать серьёзный капитал.
На ПМЭФе один зарубежный профессор сказал: «Вы, русские, вечно хотите получить молоко без коровы. Хотите растущую экономику, не вкладывая в инфраструктуру, в науку на протяжении десятков лет. Хотите, чтобы люди не уезжали, но не вкладываетесь в какие-то базовые вещи — интересные бизнесы, современную городскую среду. Поэтому все ваши результаты будут краткосрочными. Когда чужое купленное молоко кончится, нового не появится, потому что нет коровы».
На российском рынке стартапов произошло то же самое — молоко начало заканчиваться, а коров почти нет. То, что лежало на земле, уже поднято, идей стало в два раза меньше, чем пять лет назад, а российских инвесторов в среде финтеха и у нас, и за рубежом обходят стороной — они либо занимаются микроменеджментом, либо стараются выжать из команды каждую копейку.
Так что наша стратегия на ближайшие 20–40, а может, даже 100 лет — «растить корову», то есть создавать развивающуюся финансовую компанию, лидера в своей области.
Как устроена «БКС Страхование жизни»
У компании есть перестраховщик Swiss Re, один из крупнейших в мире, — часть рисков, которые невозможно взять на баланс, отдаётся ему. С остальными партнёрами — банками — компания работает как агент с использованием цифровой платформы. Страхование жизни — по сути, только оболочка для финансового продукта.
Я не верю в экосистемы на основе страхования, потому что это — разовая функция. А у банков — расчётная функция, ей клиент пользуется постоянно. Поэтому я строю компанию в рамках финансовой группы БКС. Финансовые советники ФГ БКС — наши внутренние клиенты, мы делаем для своей сети уникальные продукты. Мы следуем принципам Финансовой группы БКС в целом и берем у них знания и доступ к рынку. В этом наша сила — группа помогает нам управлять собственными рисками, предоставляет экспертизу, аудит. Но мы независимы с точки зрения бизнеса. В итоге делаем то, что не могут сделать более крупные финансовые группы, потому что внутри у них гораздо больше противоречий, чем у нас.
Страхование жизни как инвестиция: как это работает
Когда вы хотите инвестировать в какие-то активы, у вас есть выбор:
— высокорисковые активы (акции и пр). Всегда есть риск, что они упадут до нуля (недавний пример — нефть) и инвестор потеряет всё;
— консервативные продукты (вклады, облигации, ценные металлы). Здесь есть вероятность не получить доход, но всё не теряется;
— суперконсервативные продукты (государственный долг и депозит). Государство гарантирует возврат определённой суммы.
Страхование жизни как финансовый продукт рассчитано на клиентов, которые готовы перейти из суперконсервативного в консервативный сегмент. Здесь основной драйвер для человека — желание заработать с полной защитой капитала.
Инвестиционное страхование жизни (ИСЖ) — продукт с непростой судьбой: 3–5 лет назад некоторые недобросовестные коллеги продавали большое количество полисов, с которых зарабатывали только они. Это создало плохую репутацию продукту, особенно для тех, кто детально не разбирается в рынке. Но уже 5–7 лет назад были банки и страховые, клиенты которых заработали 15–20 % годовых благодаря правильно составленным корзинам и умеренному комиссионному вознаграждению банка. Это формирует лояльность клиентов и приток новых денег в банк. Современные продукты — существенно более продвинутый ИСЖ. Клиент может выбрать индивидуальный состав корзины и периодичность купонных выплат, страховую защиту.
У «БКС Страхование жизни» есть два вида такого страхования:
— инвестиционное страхование. Вкладываете 100 руб. и через 5 лет получаете либо 100 руб. + доход, либо просто 100 руб. (даже если корзина упала). Эта корзина в «БКС» несмотря на кризис приросла за 2,5 года более чем на 60% — а это более 20% годовых.
— инвестиционное страхование с купонами. Вкладываете 100 руб. В корзине 5–6 активов, и если все они показали рост выше 100%, то вы получаете купон — сейчас ежегодный, но возможен также ежемесячный. Через 5 лет получаете обратно 100 руб. По этому продукту более 60% клиентов «БКС Страхование жизни» получат купонный годовой доход в 2020 году.
Сейчас купон, предлагаемый клиенту в случае роста всех акций, — 10–20% в год, но, конечно, акции не всегда растут. В таких случаях срабатывает «эффект памяти» и выплата купона откладывается до роста всех акций выше барьера.
В ближайшие 5 лет рынок будет расти, потому что экономики накачали деньгами для разгона инфляции.
А чем дешевле деньги на рынке, тем быстрее рост, хотя часть инвесторов называют рост «не совсем здоровым». Что касается страховой защиты, то она срабатывает, если с вкладчиком произойдёт несчастный случай. Если человек купил полис на 1 млн руб., то его семья получает до 3 млн руб. при наступлении страхового случая. И это реальный риск — к сожалению, с людьми иногда происходят несчастные случаи — аварии на дороге например.
Также в портфеле «БКС Страхование жизни» есть и другие, более знакомые рынку продукты, такие как накопительное страхование жизни, позволяющее защитить себя и близких от чрезвычайных ситуаций, угрожающих здоровью, и критических заболеваний. Во время пандемии многие впервые задумались о своём здоровье и жизни, в итоге за самый острый период пандемии план по НСЖ даже перевыполнен. Когда семья живёт на доход одного из членов семьи и с ним что-то случается, эти 1,5–2 млн выплат зачастую спасают семью. Также есть классическое страхование от несчастных случаев, другие продукты — как онлайн, так и офлайн, — связанные со здоровьем, и кредитное страхование жизни, в котором инновации также помогают взаимодействовать с партнёрами.
Как построить культурный код компании, или Эпоха честности
Пока Андрей Дроздов сам не побывал в роли CEO, он и не предполагал, что роль руководителя компании в формировании культурного кода компании настолько высока. Его культурные ценности, подходы, философия очень сильно влияют на людей и определяют организацию. В «БКС Страхование жизни» базовых ценностей две: честность и командность. В компании высокая планка требований к профессиональному уровню кандидатов, поэтому неквалифицированные люди сюда не попадают.
Культурный код — это не флаг, который вы водрузили в кабинете. Это то, как вы работаете друг с другом, с партнерами, клиентами, поставщиками. Зачастую клиенты приходят не потому, что у вас на одну копейку дешевле, а потому что тут работают живые люди, которые честны, открыты и называют лопату лопатой (в английском есть выражение call a spade a spade). Мы не сидим без дела, нам крайне важен каждый клиент и партнёр. Моя задача — построить компанию с такой ДНК, которая позволит кратно расти и надолго объединит всю команду. Бизнес — это марафон, а не спринт.
Ещё одна важная ценность — это постоянное развитие себя и своих компетенций, причём не обязательно финансовых. Сотрудники «БКС Страхование жизни» внимательны ко всему происходящему вокруг и смотрят, как меняются клиенты, рынок в целом. Это не сделаешь из-под палки, это можно делать только по вдохновению.
Мой опыт подсказывает: если ты берёшь умных и абсолютно честных людей и ставишь их в ситуацию, где они могут проявлять свои лучшие качества, если они умеют работать в команде, у них нет зашоренности, то все получается само собой! Каждый из них остаётся личностью и растёт. Это, наверное, и есть ДНК компании.
Мне кажется, мы вошли в эпоху честности и аутентичности. Из нормальных бизнесов ушла эта глянцевость.
У меня в кабинете наклеены ценности, но это лист флипчарта, который ребята написали сами. Когда вы не врёте самим себе, другим, освобождается куча энергии. Сама собой возникает здоровая атмосфера в коллективе, люди получают удовольствие от работы.
5 трендов российского банковского рынка по версии Андрея Дроздова
1
Быстрое исчезновение границы между розницей, самозанятыми и малым бизнесом. Уже сегодня мама, сидящая с ребенком, покупает продукты в интернете, оплачивает няню и врачей, продаёт аксессуары и слинги на маркетплейсах. Ни один банк ещё не способен бесшовно в одном приложении поддержать такой клиентский опыт.
2
Поиск «философского камня» в розничном банкинге. Есть кризис идей в розничном банкинге и отчасти в корпоративном банкинге. Все занимаются постоянным поиском ключика к клиентам. Какое-то время назад все бегали с агрегаторами, маркет-плейсами, экосистемами, теперь все бегают с супераппами (от англ. superapp — суперприложение, новый тип приложений с расширенным набором функций, включающих, помимо онлайн-банкинга, голосового помощника, персонализированные услуги, маркетплейсы, лайфстайл-сервисы).
3
Финтех стал реальностью. Сейчас наши банки от европейских финтехов отделяют только регуляторные щиты, выставленные центральным банком. В то же время русский финтех в очень хорошей форме и показывает пример и европейским компаниям. Правильное направление сейчас — научиться создавать международные финансовые компании с центром в России. Финтех — это одна из немногих высокотехнологичных областей, где нам реально есть что экспортировать. Правильную модель управления и бизнес-модели ещё предстоит найти.
4
Банки перепрыгивают к супераппам вместо построения экосистемы. Нельзя просто взять список партнёров и назвать это экосистемой. Необходимо выстраивать отношения с партнёрами, цепочки создания ценностей для клиентов. Большинство супераппов пока недостаточно развиты, и очевидно, что всем предстоит большая работа в этом направлении.
5
Единственный способ строить экосистемы сейчас — скупка активов. Это доступно только крупнейшим банкам, средние и малые финансовые институты не могут реализовывать эту стратегию. В итоге банки превращаются в диверсифицированные холдинги, что снижает специализацию и экспертизу управления активами в долгосрочной перспективе.
