СПЕЦПРОЕКТЫ 5 июня
«Роль топ-менеджмента или владельца ― управлять не пряча голову в песок». Как Gett переживает пандемию коронавируса
СПЕЦПРОЕКТЫ 5 июня
«Роль топ-менеджмента или владельца ― управлять не пряча голову в песок». Как Gett переживает пандемию коронавируса
Текст
Иллюстрации
ЛЮБОВЬ ДРОНОВА
Во время пандемии из-за снижающегося спроса рынок такси просел на 80%, эффект усиливают ограничения государства. Чтобы выжить в новой реальности, агрегатор Gett сделал фокус на развитии сервиса доставки и «перекрасил» автомобили премиум-класса в белый цвет. Гендиректор Gett в России Анатолий Сморгонский рассказал Inc., как в марте отговаривал сотрудника лететь в очаг эпидемии — Италию, а в апреле адаптировал бизнес к новым условиям.
«Мы компенсировали сотруднику путёвку в Италию и предложили съездить в Подмосковье»
Когда Израиль начал закрываться, в России ещё ничего особенного не делали в этом направлении — но мы прекрасно представляли, что через две-три недели будет такая же ситуация. Поэтому прежде всего мы обеспечили водителей, работающих с Gett, масками, санитайзерами и перчатками, вместе с партнерами-таксопарками организовали точки дезинфекции автомобилей и объяснили водителям, почему это важно. Всех офисных сотрудников мы отправили на «удалёнку».
Иногда приходилось принимать и нестандартные меры. У одного из ключевых сотрудников был билет на начало марта в Италию. Мы компенсировали путёвку и предложили съездить в Подмосковье. Решение оказалось правильным: если бы он поехал, то застрял бы там в карантине или даже заболел.
Нам повезло, мы IT-компания, и удалённая работа для нас привычна, а Zoom ― наш стандартный инструмент. У всех наших сотрудников работает удалённый доступ через VPN, у топ-менеджмента есть электронные подписи, и мы давно перешли на электронный документооборот.
Уже больше десяти лет я могу работать из любой точки мира. Это уже вошло в привычку топ-менеджеров Gett ― работа там, где находится твой компьютер.
Перед тем как всё началось, наши сотрудники зачастую работали из дома. Теперь думаем, что нам не нужно столько офисов, как раньше. Но всё равно нам приходится что-то делать офлайн, например отправлять через Gett Delivery бумажные документы тем нашим партнёрам и поставщикам, кто еще не перешёл на электронный документооборот.
О том, что в Москве будут введены цифровые пропуска, мы узнали почти одновременно с прессой. Чтобы минимизировать персональные контакты, добавили в приложение Gett дополнительное поле, куда пассажир должен ввести номер своего пропуска. Водитель, еще не доезжая до места, может скопировать код и проверить, действует ли пропуск, через приложение «Помощник Москвы». Это оказалось достаточно важно: если с пропуском проблемы, у водителя есть время предупредить пассажира или позвонить в круглосуточную службу поддержки, которая поможет найти выход из сложной ситуации (да и люди не привыкли показывать свои документы в такси).
В новых условиях мы стали работать больше и эффективнее, практически 24/7. Хотя топ-менеджеры добровольно снизили свои зарплаты на 15–20%, мы сохраняем команду, никто не перестал работать в каникулы — это невозможно. Неделю перед введением пропусков команда не спала: старались предусмотреть всё, ведь было совершенно непонятно, как это сработает.
«Бизнес чувствует себя на удивление хорошо»
Эпидемия в первое время больше всего ударила по B2C-сегменту. Когда только появились первые новости о коронавирусе, спрос на такси комфорт- и премиум-класса резко вырос — примерно на 20%, потому что люди боялись пользоваться общественным транспортом. После введения «каникул» весь рынок такси сжался на 80%, а премиум-сегмент ― вообще на время пришлось закрыть.
Спрос в B2B упал не так сильно, как в B2С, — на 40–50%. При этом начали расти корпоративные контракты: компании, которые не смогли полностью перейти на удалённую работу, хотят обезопасить своих сотрудников и сократить их поездки на общественном транспорте. Благодаря новым контрактам за неделю с 13 по 19 апреля количество корпоративных заказов увеличилось на 37%, сейчас b2b-поездки продолжают расти на 5–10% каждую неделю.
Финансовые итоги мы подводим поквартально, но уже сейчас понятно, что бизнес чувствует себя на удивление хорошо. Во многом нам на руку оказалась та трансформация бизнеса, которую мы провели в начале года, когда ни о пандемии, ни о последовавшем за ней кризисе никто не знал. Тогда мы оптимизировали бизнес-процессы, сократили число уровней управления с 6 до 4, избавились от ненужных трат и поменяли маркетинговую стратегию — перешли от прямой рекламы к партнёрствам с другими компаниями.
Кроме того, мы сфокусировались на развитии корпоративного сегмента такси и доставки в B2B-сегменте — а это те сферы, которые «взлетели» с начала пандемии. Gett Delivery с начала карантина вырос уже в 5 раз по количеству заказов и в 3 раза по выручке.
В нашу пользу сыграло то, что сервис доставки был у нас и раньше, поэтому оставалось только усилить уже налаженные процессы. Как только мы увидели, что спрос на такси падает, а на доставку растёт, — предложили водителям Gett, простаивающим без заказов, переориентироваться на доставку.
Отсутствие пробок в Москве позволило расширить географию и скорость доставки. Многие москвичи уехали в область и заказывают доставку продуктов оттуда.
Серьезным ударом для нас стало закрытие высокомаржинального премиального сегмента. После указа мэра о том, что по городу могут ездить только жёлтые или белые машины с разрешениями на таксомоторную перевозку, нам пришлось временно отключить премиальный класс.
Думаю, что мэрия и Департамент транспорта Москвы пошли на это, так как очень сложно отличить премиальное такси от машины москвича. Это чёрные автомобили без логотипов и шашечек, которые работают по договору перевозок по заказу.
Но поскольку спрос на премиум есть и во время карантина (в том числе и со стороны чиновников), мы пошли другим путем и перезапустили Gett Premium. Вместе с одним из крупных таксопарков переклеили черные автомобили Mercedes в белый цвет, нанесли жёлтые полосы и получили разрешение на таксомоторные перевозки. Так мы стали первым сервисом, который вернул на линию премиальный класс.
После переговоров с Департаментом транспорта мы вернули Gett Premium в привычном чёрном цвете. Хотя избавляться от белых машин премиум-класса после снятия карантина не планируем. У них есть преимущество: они могут ездить по выделенной полосе и объезжать пробки, быстро вернувшиеся в Москву.
«Не надо сидеть и ждать, что вернётся тот мир, к которому вы привыкли»
Бизнес такси полностью до конца года не восстановится. Думаю, только через три месяца после снятия ограничительных мер рынок вернется к прежнему уровню с поправкой на снижение доходов населения, которое мы оцениваем в 15—20%. Доставка после карантина просядет, но всё равно будет пользоваться большим спросом.
Даже консервативные потребители, которые привыкли ходить в офлайн-магазины, пользоваться общественным транспортом и работать в офисе, в одночасье встали перед необходимостью научиться работать удалённо, понимать, что такое VPN, Zoom и доставка.
Карантин за месяц сделал с бизнесом то, на что ушли бы годы.
Выход из пандемии обусловлен разорванными цепочками платежей, потому что многие бизнесы встали. Я рекомендую руководителям написать все нужные письма партнёрам и регуляторам, отправить все запросы, даже если вам откажут, обложиться всеми возможными документами, которые помогут вам потом работать с судами, банками, контрагентами и партнёрами. Не надо сидеть и ждать, что вернётся тот мир, к которому вы привыкли.
Людям свойственно замирать, цепенеть и не понимать, что происходит. Роль топ-менеджмента или владельца ― управлять не пряча голову в песок. Важно понять, какие сотрудники вам нужны, и помочь им переквалифицироваться.
Выйти из кризиса в плюсе смогут те, кто научиться быть гибкими. Важно не ждать, что всё как-то наладится само, а адаптироваться под меняющиеся условия, придумывать, как сделать жизнь своих клиентов, сотрудников и контрагентов комфортной и дать им привычную услугу, несмотря на все новые требования и ограничения.
Нужно запустить все возможные социальные и рыночные партнёрства и коллаборации. Например, мы продолжаем возить бесплатно доноров крови и сотрудников детских хосписов, работаем с благотворительными фондами. Также мы, как актив Baring Vostok, входим в сообщества менеджеров и CEO других активов фонда ― у нас есть общий чат, который очень помогает. Ещё нам помогла Ассоциация электронной торговли (АКИТ) — с пропусками для сотрудников, курьеров и такси.
За карантин мы здорово расширили сеть партнёрств: работаем с крупными ретейлерами «ВкусВилл», X5 Retail Group, «Гиперглобус» и «Глобус Гурмэ», доставляем заказы из «М.Видео» и других магазинов бытовой техники. Делаем коллаборации и с интернет-компаниями: например, онлайн-школа SkyEng и кинотеатр Ivi получают доступ к нашей базе, а наши клиенты — возможность бесплатно попробовать новый сервис.
Все эти партнёрства останутся с нами — ведь сплочённость и осознанность помогут пережить карантин и время после него.
