Рынок доставки еды, где традиционно главенствуют пицца и суши, во время пандемии пережил небывалый рост. Хотя конкуренция за гостей сегодня велика как никогда, номер один в рейтинге самых выгодных франшиз в России — сеть пиццерий Papa John’s — не только не сдаёт позиции, но и наращивает присутствие на рынке. Президент российского подразделения сети Кристофер Уинн рассказал Inc., как отличается психология россиян и американцев, какие навыки нужны франчайзи и в чём проблема агрегаторов.

О карантинных потерях

Неопределённость — это самое страшное для бизнеса. Когда началась пандемия и рестораны были вынуждены закрыться, мы оказались в состоянии неизвестности: не знали, как поведут себя арендодатели, покупатели, как поступит само государство. Психологически было непросто.

К счастью, суть нашего бизнеса в том, чтобы обеспечивать людей тёплой радостной едой за адекватные деньги. А потребность в этом никогда не пропадает — ни в хорошие времена, ни в плохие.

Но кое-что мы всё же потеряли. Исторически до 20% выручки российской сети приходилось на рестораны с обслуживанием в зале.

Россия вообще единственная страна, где у Papa John’s есть точки с посадочными местами. В остальном мире сеть работает исключительно на доставку. Когда мы запускались, доставка еды в Москве и тем более в регионах была далеко не самым продвинутым сервисом — поэтому мы знакомили людей с нашим продуктом через опыт классического дайнинга.

Со временем люди привыкли и к формату, и к нашей пицце. Доля доставки росла, и в Москве, например, ресторанов Papa John’s с залом становится все меньше. Но в регионах выручка от них составляет почти 40%: уровень гастрономии и доходы жителей не очень высоки, поэтому любую еду высокого качества — пусть даже и пиццу — там готовы есть в ресторанном формате.

Первые месяцы локдауна люди потребляли меньше, причём спад спроса мы наблюдали именно в больших городах типа Москвы и Санкт-Петербурга — а спрос в регионах, наоборот, начал расти: народ стал активнее уезжать на дачи. У нас широкая и налаженная сеть собственной доставки, поэтому период спада был коротким.

Россияне действительно потеряли в доходах, но не отказались от того, что приносит им радость. Так, средний чек у нас упал всего на 10%. Люди покупают те же любимые позиции, что и раньше, просто сократили их количество: если раньше заказывали вместе с пиццей две порции сырных палочек, то сейчас заказывают только одну.

К примеру, по пятницам и субботам из-за недостатка курьеров на машинах мы теряем около 15% выручки. «Яндекс.Еда» и Delivery Club набирают популярность и расширяются, на рынке всё меньше свободных рук, конкуренция за них растёт, а вслед за ней — и стоимость оплаты труда: за последние пару лет примерно вдвое.

В Москве больше 90% заказов мы доставляем своими силами, потому что так мы можем контролировать качество доставки. Когда мы отдаём свои продукты агрегаторам — видим недовольные отзывы клиентов о том, что пицца доехала к ним перевёрнутой набок. И это, конечно, тормозит наше желание доставлять пиццу через посредников.

Качество доставки для меня лично главная причина для недовольства в нашем бизнесе сейчас. Поэтому мы активно вкладываемся в программу образования курьеров, их долгосрочного привлечения. Чтобы они смотрели на нас не как на безликого рядового работодателя, а как на компанию, которая готова вкладываться в их карьерные перспективы. Нужно постоянно искать тонкую грань мотивации и двигаться к позитиву.

Мы ищем тех, кто хочет зарабатывать деньги, гордясь при этом своим продуктом. И не у всех эти желания совпадают. Поэтому партнёрами становятся чаще всего малые предприниматели, у которых уже был или до сих пор есть собственный бизнес. Или же это люди, которые были связаны с ресторанами или сферой услуг ранее и как никто знают цену качеству и стандартам. Очень важен опыт оперативного решения сложных вопросов. Ведь бизнес в России — это что-то между спортом и войной, зависит от дня недели. Сегодня трубу прорвало, завтра — конфликт с местной властью.

Наш франчайзи должен одинаково эффективно общаться и с водителем, который вчера попал в аварию или у которого болеет жена, и с недовольным клиентом, которому доставили холодную пиццу, и с пиццмейкером, которой стоило огромных трудов переехать сюда из Средней Азии, чтобы прокормить свою семью.

Нельзя игнорировать и то, что наша франшиза не из дешёвых, а на открытие одной точки, в зависимости от локации, нужно 6—13 млн руб. То есть человек должен ещё и грамотно управлять деньгами.

При этом мы не живём в вакууме и видим, что даже в регионах есть другие потенциальные франчайзи, поэтому создаём для партнёров там особые входные условия. Мы помогаем человеку решить проблему с арендодателем, с финансированием, со снабжением, снижением затрат на IT-инфраструктуру. Мне важно, чтобы партнёры чувствовали себя с нами максимально уверенно и понимали, что никто их не бросит. Мы в одном окопе.

О счастье

Думаю, сейчас компания в лучшем положении, чем год назад. И это не связано с пандемией. Просто мы смогли сосредоточиться на давно существующих проблемах и решить их. Плюс последний год дал возможность сильно переосмыслить свою жизнь.

Я наконец могу назвать себя счастливым человеком. Думаю, счастье в жизни во многом зависит от способности быть благодарным тому, что у тебя есть. Я в буквальном смысле засыпаю и просыпаюсь, думая о пицце.

Наш офис в Москве находится за пиццерией, и каждый раз, когда я захожу в здание, чувствую этот запах. И честно говоря, за все эти годы я от него совсем не устал. Я ем нашу пиццу стабильно раз в неделю — обожаю «Супер Папу» и «Чикен Блю Чиз». Даже несмотря на то, что ради этого приходится дольше трудиться в спортзале.

Текст: Виктория Скребцова

Иллюстрации: Любовь Дронова