• Usd 68.89
  • Eur 78.52

Редакция

editorial@incrussia.ru

Реклама

advertising@incrussia.ru

Журнал

«Сейчас легко испытывать страх или гнев. Сложнее —  благодарить за то, что есть». Андрей Дороничев (Google) — о том, как управлять собой во время турбулентности

«Сейчас легко испытывать страх или гнев. Сложнее — благодарить за то, что есть». Андрей Дороничев (Google) — о том, как управлять собой во время турбулентности

Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

«Коллеги, не ждите указаний сверху — делайте, что нужно покупателям». Как выживает в кризис «ВкусВилл»

«Коллеги, не ждите указаний сверху — делайте, что нужно покупателям». Как выживает в кризис «ВкусВилл»

Текст

Иван Чесноков

Иллюстрации

ЛЮБОВЬ ДРОНОВА

С середины марта, когда в российских городах начали вводить режим самоизоляции, продуктовые ретейлеры оказались в исключительной позиции, так как им не запрещено работать офлайн. Однако и они вынуждены подстраиваться под новые требования санитарной безопасности и уменьшение потока покупателей. Управляющая единой концепцией сети «ВкусВилл» Алена Несифорова рассказала Inc., как компания внедряет опции доставки и dark store во время карантина и устраивает дизайнеров с юристами работать на горячей линии, не снижая оклада.


С начала марта мы стали замечать изменения в товарной сетке: спрос на долгопортящиеся продукты стал немного расти. Потом СМИ стали сообщать, что в супермаркетах появляются очереди. Середина месяца и вовсе напомнила предновогодние дни: люди стали забирать с полок всё, что было.

Так что 17 марта мы в два раза увеличили поставку товаров во все магазины и вывели офисных сотрудников помогать продавцам разбирать коробки. Я, например, работала в магазине в Крылатском, лично давала гречку покупателям.

В Москве у нас сконцентрировано 90% всех магазинов — и всё  происходившее в столице приходило в регионы с недельным опозданием.

В последние недели картина стабилизировалась. Покупатели стали ходить в магазины [в среднем] не два, а один раз в неделю. А так как мы продаем в основном скоропортящиеся продукты, люди теперь больше закупаются в других сетях.

Выручка снизилась примерно на 20%, по сравнению с докарантинным периодом. Глобально в этом году мы планировали вырасти в выручке на 45—50% по сравнению с прошлым годом. План по марту выполнили, а вот по апрелю — нет.

Оперативный штаб в Zoom

Мы опросили покупателей и узнали следующее.

  • Около 40% покупателей выбрали магазин ближе к дому, где можно всё купить за один раз. А мы знаем, что к нам не ходят за полной продуктовой корзиной, — это наш минус.
  • Каждый пятый покупатель уехал за город. Конечно, мы не сильно представлены в Московской области, но и там видим всплеск в областных магазинах.
  •  1517% опрошенных перешли на онлайн-форматы. Соответственно, количество чеков в магазинах упало. При этом средний чек по сети вырос с 450 руб. до карантина до 750 руб. А чек в доставке — 2—3,5 тыс. руб.

Буквально сразу, когда покупатели начали вести себя нестабильно, мы создали оперативный штаб совета компании, куда вошли лидеры разных команд. Собираемся два-три раза в неделю в Zoom и обсуждаем шаги на каждый день.

Наше первое и самое главное решение касалось безопасности в магазинах. Мы рекомендовали покупателям не ходить во «ВкусВилл» без масок, поставили защитные стёкла на всех кассах. Все магазины теперь работают на ограниченный вход.

Люди относятся с пониманием, ждут в очередях. К сожалению, между полками внутри магазина они периодически сталкиваются и толпятся — там не хватает пространства. Тут мы просто полагаемся на здравый смысл покупателей.

Доставка, самовывоз и dark store

Для тех, кто не хочет идти в магазин и ждать в очередях, мы создали услугу самовывоза. Она тестировалась до карантина, а сейчас любой может сделать заказ и забрать продукты из удобного магазина.

Доставку мы запускали много лет назад — правда, первый опыт был неудачным. Но когда спрос на услуги «Утконоса» и Wildberries во время карантина стал расти, мы сделали новый отдел доставки и создали приложение, которое позволяет заказать и получить продукты.

Сейчас через приложение заказывают до 20 тыс. раз в день. Когда мы это увидели, то перестроили IT-команду. Её курирует сам Андрей Кривенко, основатель «ВкусВилла». Скоро можно будет заказать доставку в основном приложении сети, где зарегистрировано 1,5 млн человек.

Также мы тестируем формат dark store — это небольшие помещения с вывеской «ВкусВилл», но не магазины, а склады, работающие только на доставку. Сейчас у нас есть пилотная версия такого формата, но пока мы доставляем продукты из обычных магазинов. Вообще, часть наших товаров можно заказать через «Яндекс.Лавку», но в нашей собственной разработке будет представлено больше продуктов.

Кроме самовывоза и доставки, каких-то глобальных нововведений нет. Всё остальное мы заморозили. Около 70 магазинов сети сейчас закрыты — на лето и период карантина. Стараемся договориться с собственниками помещений о снижении аренды. Но даже это не позволяет компенсировать уменьшение потока покупателей.

Продавцов нам тоже не хватает. Правда, из-за карантина появилось много людей, которые готовы работать в магазинах, — и они идут к нам в компанию. Чем больше продавцов, тем проще им выбирать для себя удобные графики работы.

Доставка и самовывоз вместе дают примерно 10% от всей выручки.

Привычная удалёнка

Не секрет, что «ВкусВилл» всегда работал на удалёнке, а офисные сотрудники редко появлялись в офисе — обычно два дня в неделю. Мы все привыкли работать удалённо: у каждого есть удалённый рабочий стол, доступ к технологической базе.

Наша компания распределена на команды — они общаются по Skype и Zoom. Каждый руководитель команды сам решает, как часто проводить звонки. Я, например, делаю это раз в неделю: один день общаемся с продакт-менеджерами, второй — с дизайнерами, и так далее. Также есть общий чат в WhatsApp, где мы решаем все оперативные вопросы, а ещё отдельные чаты по безопасности, дезинфекции и маскам для продавцов.

Решения оперативного штаба мы транслируем всем работникам сети. Еще до карантина мы ввели формат открытого вторника, когда все собирались в большом зале офиса, а лидеры команд делились новостями компании и отвечали на вопросы сотрудников. Сейчас это перекочевало в Zoom. Раз в неделю мы созваниваемся, а потом рассылаем работникам текстовую расшифровку встречи. Мне кажется, это очень помогает сохранять нашу структуру.

Также мы убрали все неприоритетные для бизнеса задачи. Андрей Кривенко лично разослал всем письмо со словами: «Коллеги, не ждите указаний сверху, тестируйте новые модели и делайте, что сейчас нужно покупателям».

Дизайнер на горячей линии

Пока мы не сокращаем людей и не снижаем зарплаты. Но ввели мораторий на приём новых сотрудников, за исключением продавцов и сборщиков товаров.

После этого перераспределили внутренние ресурсы. Очередь ожидания клиента длилась целые сутки — и стало ясно, что нужно задействовать больше людей на горячей линии, доставке и поддержке покупателей.

Так что наши дизайнеры и юристы теперь тоже работают на горячей линии. Здесь видны два эффекта. Во-первых, теперь мы сразу отвечаем покупателям. Во-вторых, сотрудники проникаются их проблемами.

Конечно, есть команды, которые пострадали больше всего. Например, отдел развития.

До карантина он запускал по два новых магазина в день, а теперь так делать не может из-за того, что мы заморозили развитие офлайна. Но отдел быстро перестроился и теперь ребята помогают развивать форматы dark store, доставки и даже работают курьерами!

Наконец, мы сохранили всем сотрудникам старые оклады. Даже если человек на прошлой позиции получал 120 тыс. руб., но сейчас вынужден работать на горячей линии, где средняя зарплата — 60 тыс., мы сохраняем его прошлый оклад.

Платформа для ресторанов

В прошлом году у нас был хакатон, где мы придумали, как рестораторы могут продавать свои блюда в наших магазинах. Протестировав суши от одного из партнёров, мы поняли, что покупателям это интересно, и запустили такие коллаборации во время карантина.

В приоритете у нас — помочь рестораторам. Если бы мы, как и раньше, долго оценивали их продукты по составам, вряд ли идея реализовалась бы быстро. Так что мы решили предоставить рестораторам 11—20 позиций на один магазин и каждому ресторану дать возможность поставлять свои блюда в 100—150 магазинов сети.

Сначала мы сделали коллаборацию с кафе «Рецептор». Поняли, что такая модель работает. Потом написали письмо коллегам из ресторанной сферы, определили условия коллаборации (например, что ресторан должен быть небольшим бизнесом). А затем предложили ресторанам свою инфраструктуру.

Всего мы получили около 170 заявок из разных компаний. Примерно 15 из них уже активно продаются на полках 150 магазинов сети, также можно заказать их доставку. Эксперимент длится уже третью неделю, и понятно, что эта история пока не про выручку, — наша наценка всего 20—25%. Но есть рестораторы, которым мы помогли устоять на плаву.

Я верю, что после карантина эту модель можно развивать и дальше. Очевидно, что людям нужна ресторанная еда. А мы сможем стать платформой-посредником.

Бедные, но здоровые

Ситуация сложилась непростая — сейчас каждый день очень многое меняется. Например, нам нужно, чтобы во всех магазинах хватало товаров, а поставщики все время повышают на них цены. Но мы стараемся не поднимать цены на продукты в магазинах, потому что понимаем: наши покупатели не смогут себе этого позволить.

Да, поток людей в магазинах упал. Но я думаю, что к сентябрю карантин сойдёт на нет. Тогда мы и глотнём впервые воздух.

Кто-то из моих коллег говорит, что всё будет плохо, люди станут гораздо беднее и не смогут покупать наши продукты. Другие — что все будут больше думать о здоровье и, наоборот, ходить к нам. А я думаю, что будет что-то посередине.

Мы останемся безопасным магазином натуральных продуктов. Это наша главная ценность.