В нынешнем кризисе тема нового лидерства приобрела особую актуальность. Анализ текущего состояния компаний и бизнесов показывает, что старые подходы перестают работать, в том числе потому, что люди коммуницируют через виртуальные средства. Но это не единственная причина того, почему меняется лидерство, — есть и другие объективные факторы. Вместе с участниками проекта SOUNDS LIKE A PLAN рассказываем о теоретической и практической основах нового подхода к управлению.

THEORY U — одна из самых обсуждаемых современных теорий лидерства, считает эксперт insights-консалтинга Signal by ONY Ольга Бочкарёва. Авторы теории — учёные Массачусетского технологического университета, которые более 20 лет собирали материал в Кремниевой Долине. В рамках исследования они помогали стартапам и изучали опыт около 200 технологических компаний, которые работали и продолжают работать в условиях высочайшей неопределённости. От лидеров в таких бизнесах часто требуется спрогнозировать тенденции, создать принципиально новый продукт и внедрить его на ещё не существующем рынке. Теория рассказывает, как современный лидер может решить эту амбициозную задачу.

Теория называется U, потому что её фреймворк напоминает эту букву английского алфавита. Первичная точка — сбор информации, на основе которой лидер формирует собственное видение ситуации, продукта, рынка, индустрии. После этого он рассказывает о своих идеях каждому члену команды и получает обратную связь. Затем уходит в глубокое погружение, в процесс саморефлексии, которой в теории уделяется примерно 40% рабочего времени лидера. Задав себе правильные вопросы с разных позиций, в том числе с позиции «себя в будущем, дающего совет себе настоящему», лидер находит ответы и только потом выходит к команде с предложениями и проектами.

Теория U выделяет четыре типа систем и лидерства, им присущего, но в контексте кризиса интересны прежде всего два: «Эго» и «Эко». Первый — авторитарное лидерство с централизованным управлением и иерархичностью — превалирует в российском бизнесе. Противоположным типом является экосистема — коллективное лидерство в коллаборативной системе, которое призывает если не к полному равенству, то к равенству созидательному.

Экосистему не стоит путать с экологичностью компании, под которой часто подразумевают просто дружественную среду. В биологии экосистема — это взаимозависимость царств животных, растений и т. д, где дисбаланс в одной сфере отражается на других. В бизнесе функционально развитая экосистема — это те же несколько «царств», каждое со своей позицией. Главное в этой системе для лидера — уметь признавать, что для бизнеса нужны не только те люди, которые разделяют его ценности, но и те, которые придерживаются полярного мнения. Задача эко-лидера — объединить профессионалов с разными взглядами и подходами так, чтобы функция каждого из них в компании была не токсичной, а наоборот, коллаборативной.

Сейчас и в нашей стране, и на Западе мы наблюдаем серьёзный кризис лидерства на всех уровнях: и государственном, и корпоративном. Авторитарное лидерство вызывает всё больше вопросов, а новое, экологичное, ещё не успело сформироваться, чтобы отвечать на вызовы кризисного времени.

Долгое время в западной корпоративной практике, в частности, северо-американской, превалировал тип бизнес-лидера старого образца — хваткий, авторитарный, обладающий диктаторским стилем. Такой тип лидерства символизировал собой, например, Ли Якокка, выдающийся президент по маркетингу компании Ford Motors и General Motors.

Сейчас многое меняется, но примеров нового лидерства по-прежнему мало. Илон Маск, глава Tesla и SpaceX, Джимми Уэлс, родоначальник Википедии, Джо Гейбл, основатель Airbnb, Алекс Льюнг, создатель Soundcloud, и многие другие — являются ли они лидерами нового образца? При изучении их стилей лидерства сквозь призму теории U оказывается, что они далеко продвинулись на пути лидерства нового образца, но ни один из них так и не построил настоящую экосистему.

В российских реалиях и в кризисное время сложно осуществить переход от эГосистемы к эКосистеме. Кризис не даёт уйти от таких постулатов, как «выше, быстрее и сильнее». Решением проблемы может стать теория лидерства из книг генерала Стенли Маккристала. В своем бестселлере «Команда команд» (в русскоязычной версии — «Жесткий лидер») генерал рассказывает, как он, будучи командующим войск спецназначения США в Афганистане, смог превратить бюрократический армейский аппарат и внешнюю несистемную разведку в единую экосистему. Для многих бизнес-лидеров Кремниевой долины труд Маккристала является одной из настольных книг.

Команда команд в бизнесе работает следующим образом: первостепенное значение имеет не единый руководящий центр, но его отдельные команды с разными функциями и высокой степенью свободы, связанные с лидером условной иерархией и минимальным количеством бюрократических процессов. Не так важно, при помощи какой методики и инструментария они выполняют поставленные перед ними задачи, главное — общий положительный результат.

В российской реальности чаще успеха достигают представители старой лидерской школы, использующие авторитарный стиль. С другой стороны, набирает популярность новое лидерство с более гуманистическими характеристиками — экосистемностью и экологичностью. Невозможно разделять эти идеи и говорить, что старый тренд нельзя использовать и нужно работать только с новой идеей. Теория U, совмещенная с team of teams и современными практиками осознанного лидерства, поможет эффективнее справляться с экономическими последствиями пандемии в долгосрочной перспективе.

Автор курса Creating Leading в школе MADS Мария Тиунова и сооснователь школы Арина Авдеева называют новое лидерство creating leading — авторским лидерством, которое каждый лидер создает сам на основе подходящих ему ценностей и практик. Авторское или осознанное лидерство практикуют участники курса Creating leading, среди которых — представители технологических компаний вроде Яндекса, Miro, Wargaming, Mail.ru Group или Rambler Group, основатели и лидеры креативных агентств и продакшн-компаний, а также люди, занимающие топ-позиции в маркетинге. Однако этот тренд в управлении пока не стал массовым.

Как прийти к современному лидерству?

• Деконструировать дискурсы. Лидерство формируется под влиянием множества факторов — от личного окружения в детстве до политической обстановки в стране. Сегодня появляются ещё и новые концепции лидерства. Когда все идеи влияют одновременно, становится трудно соответствовать всему сразу. Нужно выбрать только те, что подходят конкретному человеку для понимания своего предназначения и миссии.

• Определить ценности. Они помогают выживать и ориентироваться в любые времена. Важно проследить связи между источниками сил, навыками, амбициями и мечтами. Например, ориентиром для многих лидеров стала книга Брене Браун Dare to lead, которая отражает популярную сейчас концепцию ценностного лидерства. Она также рассказывает о том, что современное лидерство может быть уязвимым и противостоять всем тем идеям, которые были раньше, — что лидер обязательно должен дистанцироваться и не может говорить о своих чувствах.

• Подобрать практики. Иногда, ввиду отсутствия ролевых моделей, сформированных в детстве, юности и во время работы, человек может и хочет практиковать новое лидерство, но находясь в неэкологичной среде, не совсем понимает, как это делать. При правильной и глубокой работе с ценностями и практиками они станут действительно мощным ориентиром.

• Действовать в зоне ближайшего развития. В отличие от концепции «ментора из будущего», которая предполагает одномоментное преодоление, огромный прыжок, зона ближайшего развития позволяет лидеру действовать постепенно. Эта идея, изначально возникшая в педагогике благодаря советскому психологу Льву Выготскому, сегодня используется в образовании взрослых. Зона ближайшего развития в лидерстве — это дистанция между уверенными навыками и теми умениями, которыми человек может овладеть, опираясь на свой опыт и поддержку сообщества.

У каждого лидера должен быть свой, авторский путь, даже если это жёсткое, авторитарное лидерство, — главное, чтобы это подходило лично руководителю и его окружению.

Первая сложность — когда не определены ценности. Сейчас общество находится в одной из самых сложных ситуаций, с которыми сталкивалось человечество в последнее время. Лидеры, которые изначально не определили свои ценности, полагаясь на цели, теряют ориентиры. Те, кто опирается на ценности, чувствуют себя достаточно устойчиво. Есть мнение, что кризис — не лучший момент для чего-то нового, нужно отложить всё и действовать так, как требует военное положение. Однако, возможно, сейчас, наоборот, самое подходящее время, чтобы начать ориентироваться на свои ценности — они помогают двигаться вперед.

Вторая сложность — когда не определены или не встроены практики. Человек вроде бы нашел свои ценности, но не может применить их на практике ввиду отсутствия ролевых моделей и подходящей среды.

Третья сложность — в неспособности человека внедрить ценности в свою жизнь из-за длительного стресса, соединённого с личными травмами, не проработанными раньше. Ситуации бывают разные: у кого-то увеличился объём работы, другой собирает рассыпающийся бизнес. В этом случае рекомендуется прибегнуть к специальным тренингам, чтобы снять стрессовый ответ через работу с психологом, телесные практики или практики осознанности. Очень важно работать со своим текущим состоянием, оно должно стать приоритетом. Если выбор стоит между вкусной едой и психотерапевтом, лучше выбрать психотерапевта. Тем более что сейчас такие услуги доступны в онлайне.

Таким образом, чтобы избежать сложностей, новому лидеру нужно сначала справиться со стрессом, затем определить свои ценности, а после — подобрать и встроить практики в зоне ближайшего развития.

Три главные практики нового лидерства, которых, по мнению Ольги Бочкарёвой, следует придерживаться:

1. Быть скромным в планировании. Никто не знает, каким будет мир после COVID-19. Максимально возможный горизонт прогнозов в нынешней ситуации — 3—6 месяцев. Если вы лидер, не пытайтесь ответить на все вопросы разом. Каждый новый день приносит новую информацию, и сильная сторона лидера в том, чтобы учиться и ежедневно интерпретировать данные.

2. Синхронизироваться. Все теории затрагивают тему осознанного подхода к себе, своим близким, своей семье, своей команде. Необходимо соединиться с полем ваших близких и команды и понять, на каком уровне понимания ситуации вы все находитесь. Может, вы более депрессивно, а они более оптимистично смотрят в будущее, или наоборот. Только после синхронизации можно двигаться дальше.

3. Задавать вопросы. В кризисное время нужно обратиться к своему внутреннему ресурсу, задав себе «Три вопроса лидера». Согласно рекомендациям теории U, предполагается, что осознанному лидеру следует потратить на это упражнение минимум один день.

• Что я сделал неправильно? Представьте, что вы обращаетесь из будущего к себе настоящему. Вы уже знаете, что грянул корона-кризис и какие экономические последствия он принёс. Если бы вы владели этой информацией 3—6 месяцев назад, что бы вы сделали по-другому? Возможно, вы допустили большую ошибку, завязав слишком много контрактов на своих китайских поставщиков. Или потратили слишком много денег на путешествия и теперь у вас не осталось подушки безопасности.
• Что я сделал правильно? Что лично вы, только узнав о кризисе, сделали быстро и четко, возможно, интуитивно предчувствуя перемены? Может быть, перебросив свои контракты с китайских на ближневосточных поставщиков, вы обезопасили часть своего бизнеса. Или диверсифицировали предложение, создав онлайн-акселератор.
• Что можно перевести на военные рельсы? Какую часть бизнеса или личной жизни уже сейчас можно трансформировать под кризисные нужды? Это самый важный вопрос из трёх. Здесь нет конкретных примеров ответов — они должны быть ваши личные.

Новые теории управления и экологичный подход находят всё больше сторонников. В ближайшем будущем в больших корпорациях топ-менеджерами и CEO, помимо выходцев из коммерческих команд и маркетинга, будут всё чаще становиться сотрудники IT и HR, которые сейчас, в кризисное время, демонстрируют высокий уровень управленческой эмпатии и элементы осознанного лидерства.

Осознанное лидерство, в свою очередь, включает в себя концепцию авторского лидерства или «лего лидера», когда каждый руководитель может «собрать» свой собственный стиль лидерства и, с одной стороны, двигаться в зоне ближайшего развития, а с другой — делать долгие инвестиции в себя и команду, бережно относясь к собственному ресурсу, чтобы выстоять в кризис.