Баланс между экономикой и сервисом

Данил Шелехов: По нашим данным, доставка занимает обычно от 15 до 25% в затратах ретейла. Учитывая низкую маржинальность, оптимизация доставки на последней миле довольно существенно влияет на финансовый результат. Логистика на последней миле — это дорого: нужно содержать транспорт, инфраструктуру, людей и автоматизировать процессы, связанные с ними.

Дмитрий Сухоруков: В плане требовательности клиента ничего не меняется. Ему всегда было нужно быстро, качественно и вовремя. Но рамки этих понятий постоянно сужаются. Пять—десять лет назад доставка на следующий день имела вау-эффект. Сейчас, когда бизнес говорит про доставку на следующий день, на него смотрят как на игрока, отстающего от рынка.

Можно сделать классное предложение клиенту на сайте, отлично скомплектовать заказ, подобрать свежую продукцию, вовремя доставить, но если курьер ведёт себя неподобающе, то конечная эмоция будет негативная. Есть и обратная ситуация: плохо укомплектовали заказ, опоздали, но курьер приходит к клиенту с улыбкой, управляет его ожиданиями, и здесь эмоции могут оказаться самыми положительными.

На всех этапах доставки мы должны строго держать высокий уровень качества сервиса. Если хоть на одном этапе будет сбой, то впечатление клиента, скорее всего, испортится, и в таком случае лояльность легко потерять.

Василий Жайворонок: Большие игроки приучили многих покупателей к бесплатной доставке. Поэтому в сознании покупателя доставка — это часть покупки. Он не разделяет эти вещи. Чем удобнее доставка интернет-магазина, тем больше шансов, что клиент вернётся за второй покупкой.

Тут нужно искать компромисс. С учётом конкуренции в доставке, если думать только об экономике, то ты, скорее всего, перестанешь существовать на рынке через несколько лет, потеряешь клиентов. Поэтому фокус — на клиентском сервисе, но между делом думай и об экономике. Здесь как раз и помогают такие сервисы, как «Яндекс.Маршрутизация».

Данил Шелехов: Общаясь с клиентами, мы видим, что важна не столько экономия в моменте, сколько управляемость процессами на последней миле. Когда-то, например, нужно экономить с помощью плотных маршрутов с большим количеством заказов на одного курьера, когда-то — сохранять рабочие места за счёт равной нагрузки на курьеров и так далее. В хорошем сервисе коммуникация с клиентом и партнёрами прозрачна. Клиент видит, что курьер приедет, например, через пять минут. Последний имеет под рукой всю необходимую для доставки информацию, что экономит ему время. Так повышается лояльность обоих.

Никита Лелин: Первая, средняя мили, складские операции — эти рынки сформировались гораздо раньше, чем появился e-com. И если в них понятно, как можно оптимизировать косты, то на курьерскую доставку накладывается обязательство сохранять высокую планку качества сервиса. И бездумное сокращение затрат рано или поздно негативно скажется на лояльности клиентов. Пока идёт интенсивный рост, рынок всё окупает. Но в конечном счёте люди начнут задумываться об оптимизации костов.

Контроль и влияние

Партнёры могут быть необходимы в трёх случаях: 1) когда нужно освоить новую географическую зону, но компания пока не готова запускать в ней собственную доставку; 2) когда нужно быстро запустить доставку, но у компании недостаточно экспертизы для этого; 3) и когда нужно покрывать высокий сезонный спрос, но не хватает штата. Освоившись и поработав с партнёрами, компании склонны запускать собственную доставку, поскольку она даёт возможность контролировать уровень клиентского сервиса и влиять на лояльность покупателей.

Ксения Пушкарская: Мы сейчас дошли практически до 60 тыс. заказов в день, и у нас до сих пор нет собственных курьеров. Задумываемся о том, чтобы перейти к гибридной схеме работы и запустить собственную доставку там, где у нас высокая плотность заказов и есть свои дарк-сторы, не отказываясь от партнёров в других географических зонах.

Если говорить о костах, то большая их часть — на партнёрах. Наша собственная курьерская служба вряд ли будет сильно дешевле. Но она даёт контроль над персоналом, управляемость, дополнительную рекламу и клиентский сервис, который полностью в зоне нашего контроля.

Никита Лелин: В первую очередь мы развиваем свою курьерскую службу, потому что данные говорят о том, что это позитивно влияет на покупательский опыт. Мы это видим в продажах. В некоторых регионах бывали случаи трёхкратного роста по сравнению с внешними партнёрами, которые делали это до нас. Это не говорит о том, что нужно отказываться от внешних доставочных сервисов вообще. Скорее тут должно быть понимание, что разные службы, способы доставки, уровни сервиса — это разные косты и разная стоимость для конечного покупателя, и этим нужно управлять.

Василий Жайворонок: Микс доставки зависит от того, на какую аудиторию, на какую географию рассчитывает продавец. Если «Магнит» говорит, что у нас дарк-стор, значит компания планирует доставлять в ограниченном радиусе. Это будет рядом, быстрая доставка. И здесь, если у них нет пока опыта, они используют провайдера, нарабатывают себе аудиторию. Как только наработали аудиторию клиентов, они включают свой сервис, чтобы повысить лояльность.

Данил Шелехов: Сейчас явный тренд среди тех сетей, с которыми мы общаемся, на собственную доставку. Попробовали с аутсорсом, попробовали с агрегаторами, получили первые заказы, первый опыт. Дальше всем хочется больше контроля, больше влияния на уровень сервиса и на лояльность, и это собственная доставка — такой тренд во всём мире.

Москва лидирует в доставке на последней миле в ретейле. Многие вещи, которые существуют в России несколько лет, только-только появляются в мире. Штаты, Европа и Ближний Восток только сейчас пробуют собственных курьеров, 15-минутную и экспресс-доставку. Доставка за 15 минут для них всё ещё эксперимент, способ повысить лояльность аудитории.

Дмитрий Сухоруков: Мы тоже сейчас смотрим в сторону того, чтобы с кем-то, возможно, заключить контракт для работы во время пиков. Чтобы не ждать в течение всего года штат в тысячу человек 20–31 декабря. Чтобы в это время даже с недельной сезонностью работать — покрывать пик с помощью аутсорса.

Рынок и его запросы

Конкуренция на B2B-рынке изменилась: раньше курьерские службы конкурировали между собой, сейчас они конкурируют с доставкой маркетплейсов, которые предоставляют свои логистические услуги бизнесу. У бизнеса есть запрос на отраслевую специализацию и сопутствующие доставке услуги фулфилмента и преп-центров, а также на технологические решения, которые позволяют эффективно управлять доставкой.

Василий Жайворонок: Бизнесу нужно быстро и дёшево. Все хотят сэкономить — дешевле купить, дешевле доставить. Запрос на скорость появился недавно. Если раньше готовы были ждать, потому что дешевле, то сейчас все хотят быструю доставку.

Никита Лелин: Помимо основных направлений бизнеса Lamoda также предоставляет услуги как логистический провайдер. Мы видим, что у клиентов есть запрос на специализацию. В fashion-индустрии у доставки есть специфика (примерка, сжатые сроки), и далеко не все курьерские службы могут это обеспечить.

Василий Жайворонок: С ростом количества продавцов маркетплейсов растёт потребность в B2B-логистических сервисах — в доставке, сортировке, хранении товаров. Многие клиенты (малый бизнес) не имеют экспертизы в этом, а кто-то просто не хочет заниматься логистикой, тратить на это время. Поэтому возникает потребность в фулфилмент- и преп-центрах.

Конкуренция на рынке изменилась. Раньше курьерские службы конкурировали между собой за клиентов. Когда начали развиваться маркетплейсы, они создали свои логистические службы. Теперь курьерские службы конкурируют с собственными доставками маркетплейсов. Они задают тренд в сервисе и в услугах доставки.

Никита Лелин: И здесь курьерским компаниям приходится несладко, потому что любой e-com — изначально гораздо более клиентоориентированный бизнес.

Проблемы рынка и их решения

Главные вызовы — дефицит персонала и транспорта. Компании гонятся за курьерами, перегревая рынок в части зарплат. Со временем всё изменится, потому что рано или поздно нужно задуматься об экономике. Так как ресурс в любом случае ограничен, а рынок растёт, на помощь придут технологии.

Никита Лелин: Главные вызовы сейчас — дефицит персонала, транспорта. Но кажется, что рынок всё это со временем должен выровнять. Потому что гонка за курьерами не может продолжаться бесконечно. Некоторые игроки перегревают рынок, особенно в части заработных плат. Но это, на самом деле, всё игра в одни ворота. Потому что рано или поздно всё равно нужно задуматься об экономике.

Ксения Пушкарская: Ни для кого не сюрприз, что с развитием e-com возникает борьба за ресурс — не только за курьеров, но и в целом за линейный персонал. Рынок зарплат для линейного персонала сильно меняется. И в крупных городах, где e-com развит лучше, больше сложностей.

Василий Жайворонок: На всех этапах доставки сейчас есть проблемы. Магистральная перевозка нуждается в транспорте. Фулфилмент — в персонале, складских помещениях. На последней миле — не хватает курьеров. Все эти участки цепи поставок сейчас испытывают дефицит.

Но рынок всё равно будет расти, и в какой-то момент ресурс просто кончится или будет ограничен. Лет семь назад, мы все смеялись над тем, что беспилотники — роверы и квадрокоптеры — будут доставлять заказы. Это время наступает. На самом деле, мы в эпохе, когда роботы будут заменять человеческий ресурс. Все будут гнаться за оптимизацией внутренних процессов — сокращать участие человека в них. Там, где персонал необходим, помогают мотивационные программы, работа над корпоративной культурой.

Тренды в доставке

Рынок электронной коммерции будет расти, постепенно забирая долю у офлайна, и придёт к балансу. Какой он будет — неизвестно. Сейчас доля e-com составляет более 10%. Компании будут стараться приблизить опыт онлайн-покупателей к тому, что клиенты испытывают в офлайн-магазине, инвестировать в автоматизацию и внедрять инструменты предиктивной аналитики.

Никита Лелин: Доля е-кома растёт и, по данным Data Insight, за этот год может составить более 10% от объема розницы. Есть куда расти. Но так не будет всегда — рынок придёт к балансу. В США и Китае ещё до пандемии было до 20%. Большой вопрос, каким будет баланс между онлайном и офлайном. Мне кажется, будущее — за какими-то гибридными операционными моделями, которые используют и офлайн-, и онлайн-опыт.

Данил Шелехов: Рынок будет всё больше автоматизироваться. Множество операций всё ещё делается вручную или самописными инструментами без должной автоматизации. В этом смысле ещё есть куда расти. Уже сейчас можно автоматизировать планирование маршрутов, подбор временных интервалов, ценообразование, мониторинг выполнения заказов и так далее.

Никита Лелин: Интересная концепция — бесшовный клиентский опыт. Лучше всего про неё написал уже экс-директор по продукту Google Андрей Дороничев. Он потратил десять минут в приложении, прошло два платежа, две недели — и «Тесла» стоит припаркованная возле дома. Ему приходит пуш-уведомление: «Машина готова. Документы внутри». И за это время он не пообщался ни с одним человеком.

У человека изначально, когда он приходит в онлайн, много страхов и переживаний по поводу того, будет ли этот опыт похож на то, что он испытывает в офлайне. И из-за этого компании стараются отобрать самое лучшее на этапе сборки, следить за качеством, воспитывать курьеров.

2020 год показал, что, принимая решение в моменте, скорее всего, ты уже опоздал. Поэтому хорошо бы знать и планировать наперёд, какие наборы решений могут быть в зависимости от того, куда пойдёт рынок. Этот вопрос могут решать различные инструменты предиктивной аналитики — например, имитационное моделирование. В будущем на них будет спрос.