Чего я не знал, начиная бизнес: Александр Ларьяновский, онлайн-школа Skyeng

В «Яндексе» я привык  заниматься стратегией, руководить людьми и так далее. Работая в Skyeng, я столкнулся с чисто исполнительскими функциями: сам писал тексты, делал email-рассылку, рекламные кампании — будто вернулся на 15 лет назад. Это было болезненно, пришлось втягиваться. В стартапах некем руководить, ты не можешь сказать человеку «придумай визуал для баннера», ты можешь сесть и придумать этот визуал, протестировать его и отправить в работу.

Раньше я обращался к знакомым по необходимости и думал, этого достаточно. Записная книжка есть — и ладно. Занявшись бизнесом, я понял, что связь с людьми (особенно — успешными) надо поддерживать проактивно и системно, а не когда приспичило: чем больше людей у тебя в активе — тем лучше идет бизнес. Ты не всегда знаешь, что тебе нужно и —тем более — откуда может прийти возможность. Используя нетворкинг, можно учиться у лучших в своем деле или делать партнерские проекты, которые не состоялись бы, не пригласи ты приятеля выпить кофе. Я случайно познакомился с ключевыми людьми из Ростелекома, и мы сделали несколько успешных совместных проектов, а теперь делаем всероссийскую олимпиаду по английскому языку. Сейчас у каждого руководителя Skyeng есть список крутых в своей области людей, с кем нужно периодически встречаться и обмениваться опытом.

С должности топа с большими ресурсами я перешел на позицию стартапера. В «Яндексе» на одну гипотезу или MVP (минимально жизнеспособный продукт — Inc.) тратят сотни тысяч рублей. Когда ты стартап, любые невозвратные затраты очень чувствительны, даже 10 тыс. рублей. В 2015 году мы захотели продавать услуги школы на улицах. На красивые конверты с письмами и карточками активации потратили около 400 тыс. в расчете, что идея полетит. Активных продаж почти не было. У нас был запас — инвестиции, которые, в том числе, дал я, — но спускать деньги в унитаз все равно болезненно.

Я научился соизмерять цену эксперимента с оборотом стартапа, а не с привычными масштабами. У пацанов-фаундеров не было проблем с масштабом: для них, как для студентов, большими были любые деньги. Мне же в первые месяцы казалось, что 100 тыс. — это мало. Потом пришло понимание, что планка должна быть в 10 раз ниже, а гипотезы нужно проверять буквально «на коленке» и только потом запускать в производство. Сейчас перед запуском нового продукта мы делаем простой лэндинг, кладем туда немного трафика, а продукт делаем, если есть конверсия. То есть изучаем спрос с помощью рекламы и только после этого начинаем работать.

Вначале основатели Skyeng положили себе зарплаты в 10 тыс. рублей и жили так достаточно долго. Меня это очень подкупило: основатели ни копейки посевных инвестиций не пустили себе в зарплаты. Но скоро стало понятно, что для развития бизнеса нужно сменить парадигму — расстаться с привычкой к «бедности», когда каждая копейка на счету, и стремиться жить лучше, чтобы деньги мотивировали. И это очень сильно повлияло на бизнес. Миллионы и миллиарды из абстракции превратились в бытовые инструменты: быть прибыльным и успешным, чтобы решать задачи быстро и без надрыва, начиная от помощи сотруднику в бытовой ситуации и заканчивая арендой нового офиса. Если хочешь помощи других крутых предпринимателей, покажи благополучие своего дела: успешным помогают охотнее, чем неудачникам. Я не про роскошь — достаточно выглядеть ухоженным, а твоей компании — показывать рост оборотов. Переход из состояния «я выживаю» в состояние «я успешен» случается один раз в жизни. Если ты разорился, финансовые ресурсы можно восстановить, но это чувство у тебя никто не отберет.

Большинство (около 90% — Inc.) наших сотрудников работают удаленно. Мы ввели единую систему общения, основанную на Slack, чтобы они — тысяча человек — работали слаженно. Внедряли ее постепенно, отдел за отделом, показывали жизнь, вводили нерабочие активности. Например: «Я хочу рассказать, что мой коллега Х крутой в том-то» или «Я хочу рассказать про мой город то-то», или «5 фактов обо мне, которые никто не знает», с передачей вызова следующим коллегам.

Я не думал, что некоторые люди на удаленке неделями не выходят из дома и из-за этого выгорают. Примерно год назад по этой причине мы начали терять сотрудников из HR, службы заботы о преподавателях, методистов. Чтобы побороть тренд, мы начали их социализировать, буквально уговаривать выйти на улицу. Разъясняли, показывали кейсы профзаболеваний от сидячего образа жизни, делились своими проблемами, кто и как социализируется, в чем активен. В результате мы снизили текучку вполовину, а люди перестали «выгорать».