Чего я не знал, начиная бизнес: Андрей Кривенко, основатель продуктовых сетей «Избёнка» и «ВкусВилл»

Когда небольшая команда развивала «Избенку», всё шло хорошо. Поэтому в 2012 году мы решили открыть большую розничную сеть «Вкусвилл». Пошли по понятному принципу: выставили каждому отделу показатели, которых они должны добиваться. А в 2013 году сложилась парадоксальная ситуация: все показатели выполнены выше 100%, а мы близки к закрытию, потому что работаем в убыток. Люди собирались увольняться. Тогда мы поменяли структуру на более демократичную и стали работать по принципу: «Важен результат, а не отдельные показатели». Теперь у нас более 400 магазинов «Вкусвилл» и сеть приносит прибыль.

Будучи финансовым директором, я был уверен, что работоспособна компания только с жесткой иерархией. Не то чтобы мне это нравилось, просто я считал, что везде так работают. Сейчас знаю точно — это миф. Без административного давления люди лучше работают: они ставят реальные цели, добиваются результатов для клиентов, а не для начальства. Скажем, работа с продавцами — прерогатива отдела розницы, топ-менеджмент не в курсе деталей. Продавцам на жалобы, что с ними обошлись несправедливо, я отвечаю: «Простите, я не разбираюсь в деталях. Обращайтесь к тем, кто работает в рознице, они решат ваши проблемы».

С точки зрения равновесия Нэша свободная работа команды, как у нас, очень неустойчива. Объясню на примере: на площади люди смотрят представление. Если кто-то встал впереди, начинается цепная реакция —  встают все остальные. В итоге все видят представление, но все стоят на цыпочках и всем очень тяжело. А лучше бы всем договориться, сесть или лечь и смотреть представление комфортно. У нас сейчас та самая ситуация: все лежат — всем комфортно, и достигаются поставленные цели. Раньше я считал, что должен развивать бизнес, но со временем понял, что моя главная задача как лидера — поддерживать это неравновесное состояние. Чтобы не появлялись инициативы в духе «Давайте работать по приказам». И конечно, я не убиваюсь на работе семь дней в неделю с утра до поздней ночи. Рассказы успешных предпринимателей, что они работают по 16-18 часов в сутки, потому что всё контролируют, — это кошмар. За всё время предпринимательства я не подписал ни одной платежки, а через месяц после открытия бизнеса улетел в долгий отпуск — он был спланирован заранее.

Я интроверт, и для меня необходимость встречаться и договариваться с партнерами всегда была сдерживающим фактором. Все эти условности — в баню сходить, водки вместе выпить, какие-то подарки на Новый год — очень напрягали. Так вот, я сейчас не знаю ни одного контрагента лично. И это такой кайф! Предпринимателю не обязательно общаться с партнерами лично, для этого есть команда.

Я был твердо уверен, что финансовая функция — самая важная в компании. В итоге мы трижды распускали бухгалтерию и собирали заново, потому что классические бухгалтеры нам не подходили. Теперь у нашей бухгалтерии нет контролирующих функций, мы воспринимаем ее как аутсорс — они не могут ничего забраковать или ограничить, они вынуждены подстраиваться под наши требования. Объясню на примере: к нам приезжали на обучение представители региональной розничной сети и им понравилось, что у нас возврат товара без чека. Попытались внедрить это у себя — бухгалтерия запретила. Но это же чушь собачья, когда бухгалтерия что-то запрещает бизнесу, верно? У нас главный отдел — розница, которая обслуживает миллион покупателей.

В 2014 году у нас украли деньги — подрядчица на аутсорсинге по доставке оказалась мошенницей. Ее собеседовал лично я, и это был последний раз, когда я изменил правилу, подслушанному у знакомых армян: «Работать нужно с теми, с кем комфортно жить, общаться и путешествовать». Хороший человек — это профессия, однозначно. Сначала нужно собрать вокруг людей, с которыми тебе будет комфортно, а что делать — найдется.