Чего я не знала, начиная бизнес: Анна Цфасман, основательница сети кофеен «Даблби»

Начиная бизнес, я не понимала, как сложно договариваться с теми, у кого много денег. Поначалу я воспринимала инвесторов как партнеров, забывая, что это жесткие бизнесмены, которые не просто так получили свои доли рынка. Нельзя общаться с ними как с друзьями, того же ожидая и от них. Нужно всегда помнить, что у них свои задачи и свое понимание бизнеса. Как показал мой опыт, нередко инвесторы начинают с тобой проводить какие-то эксперименты: требовать разных показателей и смотреть, как компания с этим справится. В моем случае они могли взять какую-то тему и долго говорить, что я в этом не разбираюсь. Так было, например, с налогами — но в итоге я прочитала Налоговый кодекс, и это было проще, чем спорить. Еще момент: инвесторы не всегда держат свое слово. Сегодня они могут сказать одно, а завтра другое. И если сегодня с ними есть определенные договоренности, не факт, что завтра не придется всё начинать сначала.

Если бы мы работали на Западе, можно было бы не разбираться, потому что там большие компании зарабатывают на капитализации, когда налоги не важны. В России EBITDA и капитализация компании ничего не значат, здесь важен другой показатель — прибыль. Поэтому считать проект без налоговой нагрузки здесь не имеет смысла. Правда, в большинстве случаев инвесторам приносят бизнес-план, где не то что налоги не подсчитаны — там прибыль весьма условная. А у нас даже этого не было. Сейчас я понимаю, как правильно выстраивать юридическую и бухгалтерскую структуру, — на мой взгляд, собственник обязан в этом разбираться.

Все знают, что деньги периодически заканчиваются, но в бизнесе ты этого не ожидаешь. У нас был $1 млн, который мы благополучно спустили в первый же год, не осталось ни копейки. И надо отдать должное акционерам, они сказали, что готовы дать нам денег. Я отказалась, потому что это значило бы, что я не могу заниматься бизнесом, а могу только залезать в чужой карман. Мы не взяли деньги — вместо этого начали оптимизировать работу: договорились об отсрочке или рассрочке ряда платежей, увеличили активность в соцсетях, провели семинары для бариста, чтобы увеличить продажи в кофейнях, стали продавать франшизу, срезали зарплату руководителям. За два месяца ситуация улучшилась, мы стали работать в плюс и тщательнее считать деньги.

Как только начался кризис, сразу стало понятно — увольнять никого нельзя. Чем сильнее кризис, тем меньше предприниматель должен дергаться: в сильном стрессе ты плохо принимаешь решения. Поэтому главное, на чем ты должен сосредоточиться, когда возникают проблемы с деньгами, — как заработать больше. Брать заемные средства, чтобы «сейчас всё наладить», — очень плохая идея. Если нет понимания, где и как можно заработать, лучше закрыть бизнес, а не копить долги. Признать, что у тебя не получилось, — это нормально.

Весь 2017 года мы потратили на масштабную реструктуризацию компании, перестроили практически все отделы. Сложности возникли с маркетингом, потому что найти в России профессионала-маркетолога очень сложно: есть те, кто знаком с некоторыми инструментами, и те, кто умеет осваивать бюджеты. В итоге мы нашли международную компанию, которая займется этой работой, а найти собственного директора по маркетингу в России мне так и не удалось. Я лучше подожду, пока мы станем еще крупнее, и тогда возьму специалиста с западного рынка.

Я думала, что если начала бизнес с определенными людьми, с ними дальше и буду работать. Как замуж выйти — раз и навсегда. Увы, иногда приходится разводиться. У нас один из партнеров хотел, чтобы была одна, но идеальная кофейня и оптовые поставки кофе другим компаниям. Этот подход имеет право на жизнь, но я понимала, что с ним мы в лучшем случае смогли бы зарабатывать 200−300 тыс. рублей в месяц. Поэтому через год с небольшим мы с этим партнером расстались, чтобы не мучить друг друга. Это было непросто, но со временем все успокоились и сейчас мы с ним нормально общаемся.