Предсказать катастрофу: метод британских спецслужб для оценки рисков и предотвращения кризисных ситуаций

Можно ли было предсказать COVID-19? Могли ли мы предвидеть финансовый кризис 2007 или 2014 года? Дэвид Оманд, в прошлом высокопоставленный сотрудник британской спецслужбы, объясняет, где мы просчитались. Его советы универсальны: он показывает, что даже если кризис нельзя предотвратить, можно заранее диверсифицировать риски и снизить потенциальный ущерб. В Издательстве «Альпина Паблишер» выходит его книга «Прицельное мышление: Принятие решений по методикам британских спецслужб», о том, как научиться логически просчитывать сценарии развития событий. Inc. Russia публикует отрывок.

Внезапность не должна нас шокировать

Ранним ветреным весенним утром 4 апреля 2020 года взорвался исландский вулкан с почти непроизносимым названием Эйяфьядлайекюдль, выбросив высоко в небо облако мелкого пепла. Этот пепел быстро уносился постоянным потоком ветра на юго-восток через Атлантику, пока им не заполнилось небо над Северной Европой. Глубоко под исландским ледяным щитом вода, растаявшая от тепла магмы, стекала в кратер, быстро охлаждая лаву. Результатом такого охлаждения стали выбросы пепла, богатого агрессивными частицами стекла. Известно, что такие частицы представляют потенциальную опасность при попадании в реактивные двигатели самолетов. На следующий день встревоженное руководство авиаперевозчиков решило перестраховаться, поскольку никто заранее не прописал конкретные размеры частиц и уровень концентрации их в атмосфере, ниже которых они считались безопасными для авиадвигателей и, следовательно, при их наличии можно было бы проводить полеты. Оно закрыло воздушное пространство над Европой, все самолеты замерли в аэропортах, и эта отмена воздушных перевозок стала крупнейшей со времен Второй мировой войны.

Тем не менее имелось предупреждение о том, что такое экстремальное событие может произойти, — это и был пример стратегического уведомления, который является четвертым компонентом методики анализа разведслужб ВООВ. Власти Исландии в течение многих лет просили авиаперевозчиков определить плотность и тип вулканического пепла, который безопасен для реактивных двигателей при пролете через его облако. Если бы такие испытания были проведены, то в году непредвиденных изменений в графике авиаперевозок было бы гораздо меньше. По-прежнему не существовало бы никакого немедленного предупреждения о том, что вулкан вот-вот взорвется, но разумные приготовления имелись бы в реальности на момент его взрыва.

Урок состоит в том, что нужно заранее предупреждать о будущих событиях, которые могут представлять для нас потенциальную опасность (одну или несколько), чтобы на всякий случай быть готовыми принять меры предосторожности. Наличие стратегического уведомления позволяет нам предвидеть события. Правительства стран имели стратегическое уведомление о возможных пандемиях коронавируса — вспышка COVID-19 не должна была застать нас врасплох.

Существует важное различие между стратегическим уведомлением о существовании будущего риска и предсказанием того, когда такой риск может материализоваться. Ученые не могут сказать нам точно, когда произойдет извержение конкретного вулкана, или когда вирусная болезнь мутирует из заболевания животных в заболевание людей. Но могут иметься и предупреждающие знаки. Основываясь на исторических данных, можно дать некоторое представление о частоте извержений вулканов. В случае с Исландией можно было ожидать, что подобная вулканическая активность будет иметь место в течение следующих 50 лет. Но до извержения апреля 2010 года руководство авиаперевозчиков и производители авиационных двигателей не осознавали, что им нужно быть готовыми к подобным событиям. Вместо этого они безоговорочно приняли принцип предосторожности, согласно которому при появлении в атмосфере какого-либо измеримого вулканического пепла будет выпущено консультативное уведомление о том, что все самолеты должны остаться на земле даже ценой значительного ущерба для пассажиров.

Авиаперевозчики знали о том, что в случае появления вулканического пепла в атмосфере будут приняты основные меры предосторожности — например, оставив самолеты на земле, но они не думали заранее о том, как можно будет справиться с такой серьезной глобальной неурядицей. После закрытия европейского воздушного пространства в апреле года последствия этого быстро распространились по всему миру. Самолеты перенаправлялись по соображениям безопасности в страны, в которые их пассажиры не имели виз и потому не могли покинуть аэропорт, чтобы добраться до отелей. Группы школьников в конце пасхальных каникул не смогли вовремя вернуться к началу учебного периода. Никто не мог решить, должны ли застрявшие в чужих аэропортах пассажиры иметь приоритет перед новыми пассажирами в отношении бронирования билетов на рейсы в тот момент, когда они возобновятся. Для миллионов людей результаты были ужасны — ночевки в аэропортах длились до тех пор, пока авиации не было разрешено возобновить полеты чуть более недели спустя. В то же время производителями авиационных двигателей были быстро организованы испытательные полеты. Они обеспечили данные, на основании которых можно было выносить взвешенные суждения о том, когда можно достаточно безопасно летать через облака вулканического пепла. К концу недели хаоса и неразберихи пострадали в общей сложности млн пассажиров, а индустрия авиаперевозок понесла убытки в размере более млрд фунтов стерлингов.

То же самое произошло и во время фолклендского кризиса 1982 года. Британское правительство получило стратегическое предупреждение от Объединенного разведывательного комитета Великобритании о том, что терпение Аргентины может иссякнуть, и в этом случае хунта может взять дело в свои руки. Это предупреждение могло бы побудить к размещению военно-морских сил в качестве надежного сдерживающего фактора, в то время как постоянным решением могло бы стать расширение взлетно-посадочной полосы на Фолклендах для обслуживания дальней военно-транспортной авиации и размещения там скоростных реактивных самолетов, как это сделано в настоящее время. Это обошлось бы очень дорого. Предположительно более 3 млрд фунтов стерлингов было израсходовано на восстановление британской юрисдикции на временно потерянных островах, но финансовые расходы бледнеют по сравнению с потерей более тысячи жизней.

«Я говорю как есть — это был худший, полагаю, момент в моей жизни», — так Маргарет Тэтчер позже описала неожиданную потерю Фолклендских островов, однако она, важнейшие члены ее Кабинета министров и поддерживающие их чиновники не понимали заранее, какой опасности они подвергаются. Мне, как сотруднику Министерства обороны, было больно впоследствии признать, что мы были настолько поглощены другими проблемами, включая управление оборонными расходами, что не уделяли достаточного внимания уязвимости Фолклендов. Мы неявно предполагали путем архаического мышления, что такая потребность никогда не возникнет. Это был полезный урок, усвоенный в самом начале моей карьеры, и он остался со мной навсегда.

Постоянное ожидание внезапности

Четвертый этап методики ВООВ включает в себя получение стратегического уведомления о важных долгосрочных событиях, которые могут повлиять на вас. Если вы не подразумеваете существования таких событий, то есть вероятность, что вы не будете готовы ни умственно, ни физически к возможности их возникновения. И вы не будете достаточно бдительны, чтобы заметить их первые признаки. В этом случае мы испытаем то, что офицеры разведки называют стратегической внезапностью.

В военной истории давно сформулировано различие между стратегической и тактической внезапностью. Генералу часто бывает трудно скрыть стратегию, которой он следует. Но когда дело доходит до тактического выбора, когда и где атаковать, командир может получить преимущество внезапности, например, выбрав точку в обороне противника, где по крайней мере первоначально он будет иметь преимущество. В 1944 году немцы прекрасно знали, что союзники готовят крупную высадку американских, британских и канадских войск в континентальной Европе. Это намерение не было неожиданностью, поскольку стратегия открытия Второго фронта в Европе была хорошо известна. Но тактика, которая будет принята, дата вторжения, а также точное место и способ высадки десанта были тщательно скрыты от немецкого верховного командования. Наступило 6 июня 1944 года, союзники высадились в Нормандии и немедленно пожали все плоды преимущества тактической внезапности.

Трагическим примером тактической внезапности стали события 7 июля 2005 года, когда террористы-смертники с бомбами в рюкзаках нанесли удары по Лондонскому метро и наземному транспорту в утренний час пик. 52 ни в чем не повинных пассажира погибли, и еще очень многие получили тяжелые травмы. Нападения произошли без предупреждения со стороны разведслужб, и потрясение в Лондоне и во всем мире было значительным. Но эти теракты не были стратегическим сюрпризом для властей.

Вероятность террористических атак в Лондоне в 2005 году была оценена Объединенным аналитическим центром по терроризму, находящимся в штаб-квартире МИ-5. Разведка указала, что сторонники «Аль-Каиды», проживающие в Великобритании, имели как возможность, так и намерение организовать в стране тот или иной теракт. Предвиделась возможность того, что Лондонское метро станет привлекательной мишенью для террористов-смертников, и на всякий случай были разработаны планы действий и подготовлены сотрудники. В сентябре 2003 года были проведены полномасштабные полевые учения по реагированию на террористические акты в метро, в них были задействованы экстренные службы и больницы, которые должны были принимать пострадавших. Из этих учений было извлечено много практических уроков, которые два года спустя помогли действовать наверняка. То же самое можно сказать и об опыте проведения пандемических учений в 2016 году по отношению к пандемии COVID-19 в 2020 году. Учения никогда не смогут полностью охватить реальную ситуацию, но если трагические события окажутся стратегической внезапностью, нанесенный ими ущерб будет намного больше.

То же самое верно и для всех нас. Например, у нас есть множество стратегических уведомлений о том, что наше имущество находится под угрозой кражи, поэтому мы должны подумать о страховании. Если у нас действительно украдут мобильный телефон, мы, безусловно, будем ощущать этот факт как нежелательную тактическую внезапность. Но если телефон был застрахован, мы можем утешить себя тем, что, несмотря на неудобства, дела пошли не так плохо, как если бы эта кража была для нас стратегической внезапностью.

Предупреждая внезапность

Разведывательные сообщества обязаны предотвращать нежелательные внезапные события, выявляя международные ситуации, которые могут привести к реальным проблемам. В 1973 году израильская разведка тщательно следила за Египтом в поисках доказательств того, что президент Садат готовится к вторжению. Тем не менее израильтяне не обратили внимания на признаки мобилизации. Это произошло потому, что израильский начальник военной разведки генерал-майор Эли Вейра убедил себя, что он будет иметь стратегическое уведомление о предстоящей войне. Он рассудил, что без крупных новых поставок оружия из России и военного союза с Сирией Египет обречен на поражение. Поскольку никаких подобных импортных операций или союза с Сирией обнаружено не было, он был уверен, что войны не будет. Но он не заметил, что президент Египта Садат также знал об этом и не питал иллюзий относительно военного поражения Израиля. Его план состоял в том, чтобы начать внезапную атаку с целью захвата Синайского полуострова, затем призвать к прекращению огня, а после вести мирные переговоры с позиции силы. И только решающее сообщение от главного израильского шпиона в Египте (высокопоставленный израильский агент Ашвар Марван в жизни был миллионером и зятем второго президента Египта Гамаля Абдель Насера), поступившее буквально накануне войны Судного дня, дало Израилю достаточно времени провести мобилизацию и противостоять уже свершившемуся нападению. Эта почти катастрофическая ситуация, в которую попал Израиль, служит предупреждением об опасной двойной силе архаического мышления, не только представляющего, что мир каким-то образом сам по себе будет соответствовать вашим желаниям, но и интерпретирующего все свидетельства обратного таким образом, что они подтверждают вашу веру в то, что все идет хорошо.

Важный вывод состоит в том, что события, которые застают нас врасплох, заставят нас реагировать на них чрезвычайно спешно: мы не ожидали, что это случится сегодня, но это случилось… Если мы не подготовимся к такому повороту событий, то будем застигнуты врасплох — растерянные и поспешно импровизирующие, дабы овладеть ситуацией. То же случается и с медленно накапливающимися проблемами, подкрадывающимися к нам — как, например, пандемия COVID-19, — пока мы вдруг с ужасом не осознаем, что наступил некий переломный момент и мы вынуждены реагировать на проблему. Изменение климата из-за глобального потепления — одна из таких медленно накапливающихся проблем. Ее наличие было очевидно ученым на протяжении десятилетий и только теперь достигло критической точки, выразившейся в таянии полярных льдов и экстремальных погодных условиях. Но лишь совсем недавно эта ухудшающаяся ситуация стала предметом озабоченности широкой общественности.

Создание организации «Исламское государство» (террористическая организация, запрещена в России) в Сирии и Ираке — еще один пример того, как офицеры разведки постепенно начинали осознавать, что готовится нечто значительное и опасное, поскольку террористы стали оккупировать и контролировать районы этих двух стран. Провал стратегического уведомления состоял в том, чтобы не видеть, как участие джихадистов в Гражданской войне в Сирии в сочетании с мощью не подавленного до конца суннитского мятежа в Ираке может создать вакуум власти. Первые сообщения о серьезных рисках могут быть информационно тусклыми и трудно воспринимаемыми на насыщенном в целом фоне реальности. Например, мы только недавно осознали повторное возникновение антигосударственных угроз, исходящих от цифровой подрывной деятельности и пропаганды, а также возможность крайне разрушительных кибератак на критически важные объекты инфраструктуры, такие как энергетика и телекоммуникации.

Приведенное произведение вероятности грядущего события и меры его воздействия (если такое воздействие возникнет) дает нам меру того, что называется ожидаемым значением события. Мы все знакомы с принципом оценки ожидаемого значения ставки в азартной игре: это сочетание шансов на выигрыш (выигрыш минус наша ставка). При соотношении 100 к 1 шансы невелики, но выигрыш соответственно велик, и наоборот, если мы ставим на фаворита. Мы также знаем, что ожидаемое значение серии отдельных ставок может быть вычислено путем простого сложения вместе отдельных чистых значений. К сожалению, выигрыши обычно быстро перечеркиваются проигрышами. Этот эффект еще более очевиден в таких играх, как рулетка (с нормальным колесом), при игре в которую не существует навыка, помогающего разместить ставку. Букмекеры и хозяева казино всегда и постоянно будут иметь свою прибыль, и именно поэтому они все еще существуют. Игроки все равно вернутся в игорные заведения по причине желания острых ощущений от игры.

Очень маловероятные события с серьезными последствиями — те события, которые мы не ожидаем согласно нашему опыту, или ожидаем редко — тем не менее иногда случаются и удивляют нас. Иногда их называют «длиннохвостыми рисками» из-за того, что они лежат на дальнем конце, или хвосте, распределения вероятности риска, а не в ожидаемом среднем диапазоне. Примером здесь может служить глобальный финансовый крах 2007 года. Наша интуиция также может ввести нас в заблуждение, если мы предполагаем, что результат некоего важного для нас события с такой же вероятностью будет выше среднего (медианного) значения, как и ниже его, поскольку многие крупномасштабные природные процессы управляются так называемым нормальным колоколообразным симметричным распределением вероятностей. Но существуют важные исключения, где имеется значительный длинный хвост плохих результатов.

Идея ожидаемого значения может быть развита в том, что известно инженерам как уравнение риска, дающее меру общих потерь или прибыли. Мы поняли ценность этого подхода, когда я был координатором британской безопасности и разведки в Кабинете министров, разрабатывающем британскую контртеррористическую стратегию CONTEST после терактов сентября года в США. Наше уравнение риска выделило факторы, которые влияют на возникновение опасности в обществе, и, как показано ниже, на его основании оказалось возможным разработать меры по снижению каждого из них.

Выявляя и преследуя террористические сети и предотвращая радикализацию населения с целью уменьшения потока новых рекрутов к террористам, мы можем уменьшить вероятность того, что террористы попытаются напасть на нас. Уязвимость общества к конкретным видам угроз снижается с помощью более эффективных мер безопасности — например, лучшего досмотра с помощью технических средств в аэропортах. Мы также снижаем эффекты воздействия террористических атак на население, если они все же случатся, подготавливая к подобным воздействиям аварийные службы и инвестируя в ту часть инфраструктуры, которая может быть быстро восстановлена после атак. Эта логика является той важной причиной, почему CONTEST остается контртеррористической стратегией Великобритании, несмотря на то, что с ней работает уже пятый премьер-министр и девятый министр внутренних дел. Армейские стратеги распознали бы этот урок как применение многоуровневой защиты — как если бы вор, желавший украсть дорогой велосипед, должен был бы сначала перелезть через высокую стену в сад, увернуться от охранной сигнализации, проникнуть в сарай и только потом открыть велосипедный замок. Вероятность того, что вор останется незамеченным, снижается с каждым добавленным уровнем безопасности.

Поиск стратегического уведомления о долгосрочных событиях иногда называют «сканированием горизонта» — термин происходит от визуального поиска верхушек мачт только что появившихся вражеских кораблей. Глобальные банки, консалтинговые компании и корпорации, такие как Shell, приобрели репутацию специалистов по «сканированию горизонтов» для помощи своим отделам стратегического развития и планирования. Но мы должны помнить, что некоторые важные тревожные события подобны кораблям, которые еще не вышли в море, — они могут вообще никогда не угрожать нам, если превентивные меры будут приняты достаточно рано.

В Великобритании руководители исследовательских работ правительственных ведомств взяли на себя ведущую роль в предоставлении стратегических уведомлений, таких как доклад Министерства обороны Великобритании о глобальных стратегических тенденциях (2016), рассматривающий перспективы будущего развития до 2045 года. Еще одним примером является доклад главного научного советника Великобритании (2016) о потенциальной революции в сфере правительственных учреждений, банков, страховых компаний и других организаций частного сектора вследствие внедрения блокчейн-технологии. Посыл документа ясен: берегитесь, появляется новая разрушительная технология, способная изменить работу любой организации, деятельность которой основана на ведении учета. У нас имеется стратегическое уведомление о многих серьезных проблемах, которые должны заставить правительства и компании не смыкать глаз. Одним из главных рисков, отмеченных правительством Великобритании, наряду с терроризмом и кибератаками уже давно является вирусная пандемия.

Стоит иметь в виду, что при появлении новых технологий, представляющих опасность для людей или окружающей среды, большинство ученых предпочитают воздерживаться от предоставления консультаций по данным вопросам до тех пор, пока не появятся веские доказательства, на основании которых можно будет выносить суждения. Эта понятная осторожность приводит к особой категории теоретикопознавательного риска, возникающего из-за отсутствия знаний или согласованного понимания проблемы. Эксперты неохотно соглашаются с тем, будет ли данная проблема вообще когда-либо наносить вред, либо они не могут выработать согласованную точку зрения относительно важности данной проблемы.

Трудно предсказать, когда некий существующий в теории аспект научного прогресса приведет к появлению совершенно новой технологии, которая сильно повлияет на нашу жизнь. Из публикуемых каждый год, млн новых научных работ очень немногие являются новаторскими. Даже тогда, когда теоретический прорыв открывает возможность революции в технологии, такая технология может «созревать» годами. Яркий пример — вычисления на квантовых компьютерах, где имеется стратегическое представление об их потенциале в случае создания такого компьютера, который сможет раскладывать на множители очень большие числа, с использованием которых работают все коммерческие системы шифрования для безопасной связи в интернете и онлайн-платежей. Тем не менее на момент написания этой книги не было создано на должном уровне ни одного работоспособного квантового компьютера, который мог бы работать и реализовывать положения теории: это может быть делом нескольких следующих десятилетий. Но мы знаем, что, когда это случится, последствия подобной реализации будут значительными. Поэтому разумные правительства станут инвестировать (как это делают США и Великобритания) в разработку новых типов криптографии, устойчивых к обработке данных на еще не появившихся квантовых компьютерах, и, несомненно, потребуют от своих разведслужб сообщать о любых признаках того, что некие массивы компьютерной информации выглядят взломанными.

На личностном уровне, где некоторые из наших рисков легко визуализируемы (например, возвращаясь на стоянку, мы обнаруживаем, что автомобиль исчез), а затраты по их предотвращению небольшие, мы можем быстро научиться управлять рисками (например формирование привычки проверять, заперли ли мы машину). Другие личные риски — более абстрактные, хотя и более опасные — могут быть бессознательно поданы как происходящие с другими людьми (например, вернуться домой и обнаружить пожар, возникший в результате короткого замыкания в старой проводке). Мы смотрим, но не видим опасности, — точно так же, как в повседневной жизни мы можем слушать, но не слышать.

Термин «риск» обычно несет в себе значение чего-то плохого, что может произойти. Но, как много лет назад заключил экономист Фрэнк Найт, без риска нет прибыли. Еще один урок использования стратегического уведомления заключается в том, как оно позволяет заранее предупреждать о вероятности возникновения долгосрочных возможностей. Например, выбранный маршрут для будущей высокоскоростной железнодорожной магистрали будет проходить через середину деревни (угроза), либо станция этой магистрали будет построена в соседнем городе (возможность).

Стратегическое уведомление даже стало модной теорией, управляющей маркетингом различных продуктов в эпоху интернета. Вместо более традиционной группировки продуктов вокруг общих типов товаров и услуг все чаще обнаруживается, что причудливые нишевые продукты, чья привлекательность для массового потребителя на первый взгляд маловероятна, могут стать вирусными в социальных сетях и быстро принести большую прибыль. Предприниматели ожидают, что большая часть такого побочного маркетинга потерпит неудачу, но преуспевшие на этой ниве более чем довольны размером полученной прибыли. Кто бы мог подумать несколько лет назад, что спортивная одежда, вроде кроссовок диких расцветок и спортивных рейтуз, которые тогда можно было увидеть лишь в тренажерном зале, станут для многих просто уличной одеждой.

Получение стратегического уведомления

Бангладеш стала первой страной, которая попыталась замедлить изменение климата, распылив одну тонну сернокислого аэрозоля в верхних слоях атмосферы для уменьшения роста температуры от солнечного излучения с модифицированного самолета «Боинг-» в первом из шести запланированных полетов. Этот беспрецедентный шаг вызвал дипломатические предупреждения со стороны 25 стран и бурные общественные протесты возле нескольких посольств Бангладеш. Но правительственные чиновники в Дакке заявили, что их действия были «критическими для самозащиты» страны после серии разрушительных ураганов, несмотря на предупреждения ученых о серьезных непреднамеренных последствиях, таких как кислотные дожди и истощение озонового слоя.

Обратите внимание на дату этого новостного репортажа. Этот удивительный проблеск будущего из 2033 года был включен в доклад Национальным разведывательным советом США о глобальных тенденциях, опубликованный в 2017 году. Офицеры разведки, составлявшие доклад, включали в него такие заголовки, чтобы сделать наглядными свои стратегические оценки возможных событий до 2030 года и далее, а также прорывных изменений в ситуации в мире, которых следует ожидать в период между настоящим и будущим.

Тогдашний председатель Национального разведывательного совета США профессор Грег Тревертон объяснил в своем предисловии к докладу 2017 года, что он изучил глобальные тенденции, чтобы определить их влияние на власть, государственное управление и сотрудничество. В ближайшем будущем он ожидает, что при отсутствии совершенно разных личных, политических и деловых предпочтений изменяющийся характер власти приведет к росту напряженности как внутри стран, так и между ними. Но его ожидания на или более лет вперед исследуются с помощью трех историй, или сценариев. В докладе Национального разведывательного совета США обсуждаются уроки, почерпнутые из этих сценариев в отношении потенциальных возможностей и компромиссов в создании будущего, а не просто в смысле реагирования на них.

Можно попробовать делать долгосрочные прогнозы прямо с сегодняшнего дня и на далекое будущее на основе развития глобальных тенденций: в технологиях, изменении численности населения и в иных областях. Такой подход быстро сталкивается с проблемой существования слишком большого числа возможных вариантов развития, которые человечество не сможет принять. Подобная многовариантность не позволяет вывести общую оценку нашего будущего. Проблема усугубляется взаимозависимостью, принесенной глобализацией. Одним из увлекательных аспектов отчета Национального разведывательного совета США, цитируемого выше, является использование «обратного прогноза». Эта методика используется для определения факторов, влияющих на те модели будущего, к которым мы сможем приблизиться. В этой работе важно бросить вызов общепринятому мнению — подход, известный под названием «атака „красной команды”“Можно ли было предсказать COVID-19? Могли ли мы предвидеть финансовый кризис 2007 или 2014 года? Дэвид Оманд, в прошлом высокопоставленный сотрудник британской спецслужбы, объясняет, где мы просчитались. Его советы универсальны: он показывает, что даже если кризис нельзя предотвратить, можно заранее диверсифицировать риски и снизить потенциальный ущерб. В Издательстве „Альпина Паблишер“ выходит его книга „Прицельное мышление: Принятие решений по методикам британских спецслужб“, о том, как научиться логически просчитывать сценарии развития событий. Inc. Russia публикует отрывок.: для подготовки этого доклада команда Национального разведывательного совета посетила 35 стран, включая Великобританию, и собрала идеи ученых и бывших практиков (таких, как я), а также правительственных служащих и армейских стратегов.

Практическое использование управления рисками

Необходимо принять ряд мер для того, чтобы стратегическое предупреждение превратилось в эффективные действия как на национальном, так и на международном уровне, в частном бизнесе и просто дома. Прогнозы риска должны быть эффективно доведены до сведения тех, кто может воспользоваться этой информацией. В свою очередь информируемым лицам необходима возможность мобилизовать некие ответные меры для уменьшения, смягчения или переноса риска. И немаловажно извлечь уроки и проанализировать новый опыт.

Например, Совет национальной безопасности Великобритании, возглавляемый премьер-министром, руководствуясь оценками Объединенного разведывательного комитета и службой Национальной оценки рисков при Секретариате по гражданским чрезвычайным ситуациям, обозначил перед правительством приоритеты стратегических угроз. В году определили крупную пандемию как один из наиболее значительных рисков национальной безопасности, с которыми столкнется Великобритания, как в смысле вероятности ее возникновения, так и воздействия. Проверка планов в году выявила серьезные пробелы в соответствии оценки этих рисков к реальности. Ко времени наступления пандемии COVID-19 в 2020 году, при всех сохранившихся недочетах в оценке рисков наряду с нехваткой необходимого защитного оборудования, по крайней мере существовала Национальная стратегия биологической безопасности.

В обеспечении обнаружения и мониторинга основных рисков и разработки планов управления этими рисками аналогичную роль должны играть Советы директоров компаний, благотворительных организаций и государственных учреждений. Полезный урок, усвоенный мной, состоит в том, чтобы разделить риски на три группы. Первая группа состоит из рисков, которые находятся вне сферы влияния бизнеса — например, таких как крупная вспышка заболевания. Они известны как экзогенные риски. Вторая группа рисков — это риски, присущие самой природе бизнеса: банки страдают от мошенничества, ритейлеры — от хищений или «усушки и утруски» складских запасов, компании-автоперевозчики — от катастроф на дорогах… Последняя группа рисков — это те, которые компания взяла на себя, например инвестиции в крупную модернизацию IT-сектора, от которой зависит жизнеспособность всего предприятия.

Большинство компаний ничего не могут сделать для устранения рисков первой группы. Однако они могут проводить периодические оценки подобных воздействий и практиковаться в осуществлении своих планов действий в чрезвычайных ситуациях. Даже МИ-6 попала впросак в сентябре 2000 года, когда террорист Временной Ирландской республиканской армии выпустил небольшую ракету в их штаб-квартиру на Воксхолл-Кросс, но затем полиция объявила здание местом преступления и отказалась впускать сотрудников обратно, пока расследование не будет завершено, — что было более чем тривиальной проблемой для организации, которая должна была работать круглосуточно семь дней в неделю.

Что касается второй группы рисков, присущих самой природе бизнеса, то их обсуждение должно вестись вокруг внутреннего контроля в компании — например, за денежными потоками, а также относительно того, существует ли достаточная концентрация самого риска, или его возможной передачи через страхование, или коммерческий альянс, или партнерство.

Что касается третьей категории, то вопросы, которые Совет директоров компании должен задать себе, гораздо более точны. Поскольку будущее организации зависит от успешного управления изменениями, директорам необходимо обеспечить личное наблюдение за прогрессом и уделять достаточно времени тому, чтобы ключевые менеджеры по инновациям имели своевременный доступ к экспертным данным, большим полномочиям и финансам, необходимым для достижения успеха.

Даже на уровне собственной семьи мы все можем следовать такому трехчастному обсуждению тех рисков, с которыми мы сталкиваемся. Есть ли у нас достаточная медицинская страховка с места работы, для покрытия непредвиденных дорожно-транспортных происшествий и иных несчастных случаев, или нам нужно дополнительное покрытие? Есть ли у нас адекватная страховка для отдыха? Кто нам должен покрывать авансовые расходы на отмену рейсов из-за внешних форс-мажоров — таких как пандемия COVID-19 в году или закрытие в 2018 году оживленного британского аэропорта Гатвик из-за незаконного полета беспилотника над взлетно-посадочной полосой? У кого есть запасные ключи от машины или дома на случай их утери?

Стратегическое уведомление: выводы

Наличие стратегического уведомления о возможном будущем означает, что мы не будем так удивлены внезапностью ситуации. В этой главе мы рассмотрели риски внезапности при отсутствии стратегического уведомления и при наличии возможного предупреждения о внезапности. Мы изучили природу внезапности как таковой, а также природу внезапного кризиса и тлеющего кризиса, и как мыслить о правдоподобной вероятности событий и стратегии управления их рисками. Мы увидели некоторые из способов обнаружения долгосрочных рисков и важность информирования общественности о результатах обнаружения таковых рисков, предупреждая, но не нагнетая паники. Чтобы научиться психологически комфортно жить с постоянной готовностью к неожиданным ситуациям, мы должны:

— искать стратегическое уведомление о соответствующих событиях в области технологий, международных и экономических делах, окружающих нас реалиях и в области потенциальных угроз;

— думать в терминах ожидаемой величины событий и их развития (возможность разового воздействия), а не только их вероятности;

— подумать о списке ваших основных рисков и применить уравнение риска, чтобы определить и связать факторы, которые вносят вклад в ценность общих результатов; использовать стратегическое уведомление для выявления перспективных возможностей, а также для распознавания опасностей;

— принять тот факт, что вы наверняка пострадаете от тактической внезапности, даже если вам удалось избежать стратегической;

— остерегаться архаического мышления и полагать, что одно событие происходит или не происходит в результате другого без правдоподобных причин, и таким образом желать избавиться от той информации, что содержится в стратегическом уведомлении;

— группировать риски по отдельности: риски, с которыми вы ничего не сможете поделать (возможно, вы захотите подготовиться к ним и воплотить в жизнь планы на случай чрезвычайных обстоятельств); риски, связанные с вашей сферой деятельности (здесь можно принять разумные меры предосторожности), и те риски, которые сопровождают ваши основные решения (поскольку ваше будущее зависит от них, вам нужно обеспечить им высочайший приоритет и обратить на них самое пристальное внимание).