Текст: Наталья Покровская

Фото: alpina.ru

Каждый предприниматель хочет, чтобы его бизнес работал стабильно и автономно, но иногда эта цель кажется недостижимой из-за внешних обстоятельств. Однако благоприятные условия нужно создавать изнутри: если изначально грамотно наладить все процессы в компании, она переживет любые трудности. Как основателю выстроить работу, чтобы бизнес приносил прибыль и удовольствие, рассказывает эксперт-методолог по регулярному менеджменту, управляющий партнер латвийской консалтинговой компании «Amadeus Group» Александр Фридман в своей книге «Бизнес как часы. Руководство по настройке операционки». Книга вышла в сентябре в издательстве «Альпина Паблишер». Inc. публикует ее отрывок.

Увы, бизнес иногда напоминает пресловутый чемодан без ручки, который таскать тяжело, а бросить жалко. И ощущения то ли как у слепой лошади, прикованной к вороту и каждый день бредущей по кругу, то ли как у белки в колесе: каждый день снова и снова разбираем стандартные конфликты, в сотый раз отвечаем на одни и те же вопросы и доделываем за подчиненных их работу. А может быть, вы чувствуете себя главным героем мифа о Сизифе?

Ответственность предпринимателя

Собственник тонет в рутине. На вопрос о том, сколько времени в месяц он выделяет для обдумывания стратегических задач по развитию бизнеса и работы «над системой», он лишь грустно усмехается. Мол, какая стратегия??? Не смешите, успеть бы хоть как-то заткнуть постоянно возникающие дыры! Каждый день — героическая и как бы последняя битва за результат. Словно плывешь в киселе: движений много, а вперед не двигаешься.

При этом он признает, что так быть не должно, но, увы, есть много объективных, как ему представляется, причин: плохие экономические условия, отвратительный рынок труда, нерасторопные, безответственные и не желающие думать подчиненные, нехватка времени и так далее и тому подобное. Он даже готов нести ответственность за то, что занимается не тем, чем вроде и положено, и хотелось бы. Но ответственность эта жертвенная, а не прикладная. В чем я вижу разницу?

Взрывного роста экономики, который позволил бы достичь успеха, сохраняя чисто интуитивный подход к управлению компанией, не предвидится, а усталость от управления бизнесом в режиме «ручного привода» и связанных с этим избыточных издержек растет. Поневоле возникает вопрос: доколе так мучиться? Возможно, вам кажется, что я слишком сгущаю краски. Моя цель не в том, чтобы напугать вас, я хочу тезисно обозначить проблему и не прятать ее за утешительными оговорками. Ладно, допустим, ситуация понятна. Давайте теперь разберемся, при каких условиях бизнес может быть успешным.

Под успешным бизнесом я понимаю компанию, которая отличается относительной финансовой устойчивостью, управляемостью и построена таким образом, что собственник может целенаправленно управлять бизнесом и подчиненными, а не сражаться с последствиями трудовых и финансовых инвестиций. Размеры же компании, равно как и темпы роста, принципиального значения не имеют. Так вот, я считаю правильным выделить три условия такого успеха.

Условие 1. Лояльность сотрудников

Проявляется в том, что люди дорожат работой в компании и не ищут возможности покинуть ее как можно быстрее. Горящие от восторга глаза не обязательны, но к своей работе сотрудники относятся с должной ответственностью. Это оптимизирует управленческие издержки и дает собственнику определенные мобилизационные ресурсы в случае необходимости к ним прибегнуть. Почему так?

• Сотрудников устраивает доход. Они признают, что им платят справедливо, с учетом их квалификации, вклада в результат и условий рынка труда. Речь не идет о полном удовлетворении потребностей и отсутствии желания получать/зарабатывать больше. Но в целом ситуация их скорее устраивает. Кроме того, они понимают перспективу увеличения дохода, что для этого нужно делать, а также чего делать не нужно. Компания своего не упустит, но лишнего не потребует, нет постоянных попыток обрезать доход за счет придирок или перетолкования соглашения.

Есть прозрачная система материального стимулирования и возможность перехода с должности на должность при понятных условиях и механизмах для его практического осуществления. Существует практика индексации оплаты труда. Случаи задержки выплат крайне редки и могут быть вызваны только форс-мажором. Но и тогда руководство не отмалчивается, а объясняет причины происходящего и перспективу восстановления нормального порядка вещей.

• Сотрудников устраивают рабочие условия. Офис не является филиалом царства божьего на грешной земле, но и не вызывает горестных вопросов самопозиционирования: «Что я из себя представляю, если вынужден тут работать?». Дизайн помещений, оснащение рабочих мест, инфраструктура оправдывают и, может быть, чуть превышают ожидания сотрудников, которых компания рассматривает в качестве целевой аудитории и стремится привлечь к работе.

В целом обстановка вызывает положительные эмоции, а возможные несовершенства воспринимаются с пониманием. Очень важно, чтобы сотрудники видели: собственник вкладывает столько, сколько возможно, и не пытается экономить на рабочих условиях. Проблема, которой стоит избегать любой ценой: очень плохо, если собственник тратит минимум на оснащение рабочих мест, но не жалеет средств на себя любимого. Но немногим лучше ситуация, когда сам собственник склонен к аскетизму. При этом он ожидает от сотрудников, что они с готовностью будут возмещать неуместный минимализм рабочих инструментов за счет личных усилий в рамках насаждаемой культуры «героического менеджмента».

• Сотрудников устраивает продолжительность/содержание/перспектива работы. Переработки бывают, но нет постоянной «битвы за результат» во имя амбициозных или авантюрных целей, а руководство не требует постоянного героизма: спасения компании за счет сотрудников.

Задачи, как правило, адекватны имеющимся для их достижения ресурсам. Большей частью работа соответствует функционалу, отклонения носят разовый характер или согласовываются. Есть практика обучения/переобучения сотрудников, что обеспечивает постепенный рост их «рыночной стоимости» и соответствующие изменения материального вознаграждения в компании.

Условие 2. Лояльность клиентов

Проявляется в их склонности к конструктивному диалогу, что позволяет планировать развитие отношений и осуществлять долгосрочное прогнозирование. Это обеспечивает собственнику возможность рассчитывать на увеличение оборота посредством конструктивных переговоров. Одновременно не возникает избыточной зависимости от ключевых клиентов, так как они тоже ценят сложившееся сотрудничество и не вымогают необоснованных преференций. Почему так?

• Понимание преимуществ и осознанность выбора. Для клиентов сотрудничество с компанией не является вынужденным. Они могут выбирать, но предпочитают работать именно с вами. В случае изменения запросов они выходят на переговоры с вами, чтобы найти решение, которое устроит всех.
• Признание адекватности стоимости. Наверное, нет клиента, который не хотел бы тратить меньше. Но в вашем случае у них нет вопроса: «За что я плачу такие деньги?». Вы наверняка знаете, что стоимость продукта в большинстве случаев (исключаем чисто бюджетные ограничения) оценивается в соотношении с получаемыми выгодами.

Если же клиенту кажется, что выгода недостаточна, то любая (!) стоимость будет казаться завышенной. Удовлетворенность издержками взаимодействия. Возможно, вы сталкивались с компаниями, работа с которыми требовала особых усилий и вызывала раздражение. К примеру, вам или вашим сотрудникам долго не отвечали на письма. Или же внезапно с вами начинал работать другой сотрудник, а старый куда-то пропадал.

Возможно, он заболел, уволился, ушел в отпуск, дела не передал, а просто спихнул преемнику. Или приходилось неделями вышибать положенные документы, которые в конце концов приходили неправильно оформленными. Так вот, все это — совсем не про вашу компанию. Наоборот, перспектива обращения к вам вызывает у клиентов радостное предвкушение: «Ну, уж у этих, к счастью, все будет как часы». Да?

Условие 3. Удовлетворенность собственника.

Не то чтобы он всем доволен и почивает на лаврах, но и мысли «Боже, за что мне все это?» у него каждое утро не возникает. Почему так?

• Собственника устраивает своя роль. Вы довольны той работой, которую выполняете. Вы понимаете, чем и почему занимаетесь. В случае необходимости можете проанализировать свою занятость и, если нужно, выделить те задачи, которые можно делегировать кому-то из подчиненных. Может быть, не сразу, а предварительно научив его определенным навыкам. Но алгоритм делегирования полномочий и ответственности вам понятен. Если вы по вечерам и остаетесь в офисе последним, у вас не возникает мыслей: кто я, что я тут делаю и зачем мне все это?
• Собственника устраивает величина своего вклада. Мы не будем рассуждать про модные понятия вроде life balance или life synergy. Вы уделяете бизнесу время по вашему осознанному выбору, а не по удручающей необходимости. Вам хватает времени, которое остается на прочие стороны вашей жизни, какими бы они ни были. А если вы захотите изменить «пасьянс», то сможете осуществить управленческие действия, обеспечивающие постепенное освобождение нужного количества времени. При этом вы сохраните нужные стратегические и финансовые показатели бизнеса.

Собственника устраивает сегодняшняя отдача и перспектива. Я считаю, что бизнес должен обеспечить собственнику определенный уровень дохода, отвечающий его запросам. Оговорюсь: в рамках потенциально возможного, мы не будем путать реальные ожидания с мечталками и хотелками.

Да, я убежден: если целью бизнеса объявлены только деньги, а не вывод на рынок конкурентоспособных продуктов, то денег не будет. Но вывод этих продуктов должен в итоге обеспечить нужный доход. И собственник понимает, как этот доход получить — и сейчас, и в перспективе. И опять мы не говорим о безоблачном существовании, пресловутые «черные лебеди» были, есть и будут. Более того, их количество и размах крыльев, как мне думается, будут только расти. Но вы к этому готовы, так как крепко держите штурвал, команда вашего бизнес-корабля обучена и такелаж/матчасть в порядке. Пусть вы не знаете, когда и откуда налетит шквал, но вы уверены, что сможете найти адекватные решения.