Бренд на добром имени: как гарантировать рынку свою компанию и зарабатывать на этом

Звонок на $40 млн

Кремниевая долина, США. Мы — я и еще несколько ребят — находимся в офисе крупной американской корпорации. IT-гигант хочет купить стартап, который основали эти самые ребята. Я же помогаю им в качестве наставника: выстраиваю процессы, организую встречи с нужными людьми, даю рекомендации относительно коммуникационной стратегии, а также помогаю выстраивать правильную репутацию.

Это уже не первая наша встреча с потенциальными покупателями. Как это принято в Долине, мы уже не раз имели возможность присмотреться друг к другу в неформальной обстановке. Впрочем, таковой она может показаться лишь непосвященным: на самом деле параметры, по которым на этих «дружеских ужинах» оценивают команды, у всех серьезных игроков давно оцифрованы в конкретные метрики.

В нашем случае этот этап был пройден благополучно, как и предыдущий, — заочные собеседования с ключевыми членами команды на hard-скиллы. И вот теперь нас пригласили в головной офис, чтобы поговорить уже предметно и всерьез.

Стоит также отметить, что состав приглашенных с нашей стороны от встречи к встрече менялся. И это тоже не случайность: западные компании обычно сначала запрашивают полный список членов команды, а затем случайным образом выбирают из него 5–10 человек для каждого интервью. Им важно понимать, как устроен стартап изнутри, какая культура и ценности там преобладают и чем занимаются остальные участники команды, а не только те, кто научился общаться с инвесторами.

Еще одна важная деталь: переговоры проходят в обстановке строгой секретности. Даже во внутренней переписке корпорации используется вымышленное название стартапа, и нас попросили назвать его, когда мы оформляли пропуска на ресепшене.

Здесь это довольно распространенная практика: сам факт нашей встречи с потенциальными покупателями, если он станет достоянием гласности, может существенно повлиять на оценку стартапа, поэтому они перестраховываются. Мы подписали многостраничные NDA, которые грозят серьезными санкциями за утечку информации. Конечно, доказать, что это было сделано намеренно, очень трудно, но помимо юридической стороны дела есть еще и репутационная: если основателей хотя бы заподозрят в «неспортивном поведении», никакие инвесторы работать с ними больше не будут. Поэтому мы относимся к этим мерам предосторожности с полным пониманием.

И все бы хорошо, кроме одного «но»: цена, которую нам озвучивают на встрече, — $40 млн, в то время как мы рассчитывали на $60 млн. Не то чтобы их предложение было неадекватным, но мне очевидно, что мы могли бы претендовать на большее.

Расчет покупателей прост и понятен: множество стартапов пытаются привлечь деньги, но на ранних этапах развития вы продаете не столько действующий бизнес, сколько ожидания, видение его будущего. А оно, в отличие от финансовых показателей, субъективно. Не имея пока возможности опереться на твердые цифры, вы вынуждены соглашаться с оценкой ваших перспектив, которую озвучивают инвесторы.

Но в эту игру могут играть и двое.

Во многом мы сами куем ценник своего бизнеса. Ведь в первую очередь корпорации покупают не продукт, а команду и ее репутацию. Своими действиями мы уже создали компанию, за которую один покупатель готов заплатить $40 млн. Но почему бы нам не попробовать продаться подороже?

В венчурном мире, как и на фондовой бирже, царит FOMO — fear of missing out, а по-русски — синдром упущенной выгоды. Инвесторы и крупные корпорации зачастую не столько боятся потерять деньги, сколько того, что кто-то сумеет заработать больше, особенно их прямые конкуренты.

Так, когда Snapchat купил украинский стартап Looksery (разрабатывал приложение, накладывающее виртуальную маску на лицо в видео), Марк Цукерберг буквально сходил с ума: Facebook* терял молодежную аудиторию, а конкуренты перехватили перспективную технологию, которая нравилась подросткам. Именно по этой причине Facebook мгновенно купил стартап MSQRD, как только он начал обретать популярность.

Так что даже компании — лидеры Долины — не свободны от FOMO. Скорее, наоборот: технологические гиганты, как никто другой, опасаются появления стартапов, которые могут вырасти в крупных конкурентов. Достаточно вспомнить стремительный взлет TikTok, который менее чем за год после выхода на американский рынок достиг показателя 130 млн пользователей, откусив приличный кусок рынка у YouTube, Instagram* и Facebook, или ИИ DeepSeek, который в одночасье обошел по популярности продукты OpenAI, чтобы понять, что этот страх — далеко не беспочвенный.

Именно на эффекте FOMO мы и решили сыграть — сформировать образ компании, которая ищет не столько деньги, сколько сильного партнера и экспертизу, чтобы, образно говоря, улететь в космос (довольно распространенная стратегия в Кремниевой долине), и у которой уже есть очередь из заинтересованных в таком партнерстве корпораций.

Но вот дилемма: как сделать это, не нарушив NDA и не испортив себе репутацию? Риск серьезный, у нас все еще свежа в памяти история покупки MSQRD: когда сведения о том, что они ведут переговоры с Facebook, просочились в СМИ, сделка не сорвалась только чудом.

Шаг первый. Мы намеренно стали ходить в гости к друзьям из разных корпораций, каждый раз надевая на встречи наши фирменные худи с логотипом компании, заметные, но не кричащие. Комьюнити в Кремниевой долине очень общительное и дружное, поэтому в таких неофициальных, ни к чему не обязывающих визитах нет ничего особенного. Так мы смогли посетить офисы многих лидеров рынков, в том числе и для того, чтобы нас в них заметили.

Шаг второй. Я позвонил знакомому журналисту из крупного технологического медиа и честно рассказал ему, что мы ведем переговоры с такой-то корпорацией. При этом, однако, предупредил, что разговор ведется off the record, то есть ссылаться на нас нельзя. Хорошие журналисты не будут ничего писать без достоверных ссылок на источники, им тоже нужно думать о репутации. Но помимо этого их еще отличают любопытство и настойчивость в поиске фактов. Поэтому он начал копать и в итоге нашел сотрудников нескольких корпораций, которые видели в своем офисе людей в худи с логотипом упомянутого стартапа.

Шаг третий. На следующий день в авторитетном западном медиа, специализирующемся на новостях стартап-индустрии, появилась заметка о том, что наш стартап, по-видимому, общается с несколькими компаниями в Кремниевой долине на предмет его покупки.

Сила репутации

Но не стоит думать, что все управление репутацией в данном случае свелось к одному звонку. Это всего лишь заключительный аккорд долгой, кропотливой и не всегда заметной со стороны работы с коммуникациями: выбора правильных партнеров, выстраивания сети взаимовыгодных контактов, инвестиций в теплые, доверительные отношения. Профессиональный международный журналист будет разговаривать далеко не с каждым, кто позвонит ему, чтобы поделиться фактами в режиме off the record, не говоря уже о том, чтобы предпринимать по этому поводу целое расследование. С каким-нибудь внешним агентством, занимающимся раскруткой стартапов на потоке, это бы никогда не сработало.

В моем же случае журналист мне доверял, а я доверял ему. Такие отношения — это и большая редкость в нашей индустрии, и одновременно большая ценность. Благодаря им мне годами удается не только проактивно доносить смыслы и идеи до целевой аудитории, но и реактивно узнавать о каких-то сложностях, которые могут коснуться тех компаний, с которыми я работаю. А также время от времени вносить корректировки в то, как эти компании выглядят в глазах партнеров, инвесторов и общественности в целом.

Иными словами — управлять их репутацией.

Благодаря этому нам удалось вдвое увеличить сумму сделки. И здесь, пожалуй, важно подчеркнуть следующее: ни команда, ни продукт при этом никак не изменились. Мы ничего не приукрасили и никого не ввели в заблуждение — после нескольких раундов собеседований и переговоров покупатели знали о ней едва ли не больше, чем ее основатели. Изменилась только оценка компании в глазах инвесторов, и только потому, что нам удалось создать репутацию компании, в перспективы которой верят и которую хотят купить многие. Хотя, пожалуй, слово «создать» здесь не совсем подходит: команде действительно поступали предложения по поводу эквай-хайринга (acqui-hiring — распространенная в Долине практика покупки стартапов с целью приобретения их человеческого капитала). Просто говорить об этом открыто нельзя, поэтому мы дали это понять косвенным путем, не раскрыв при этом никаких реальных фактов.

Репутация и формирование общественного мнения — неотъемлемая часть бизнеса компании на любой стадии, будь то pre-seed стартап или публичная корпорация с листингом на NASDAQ. И если неправильное управление репутацией или его отсутствие приводит к катастрофе, то грамотный репутационный менеджмент, напротив, способен творить чудеса и приносить вам миллионы.

Например, одной из важных составляющих репутации Apple является крайне щепетильное отношение к защите пользовательских данных и неприкосновенности частной жизни. Этот стандарт, который задал еще Стив Джобс, корпорация поддерживает до сих пор — на текущий момент не было ни одного инцидента, который поставил бы его под сомнение. Так, в 2017 году я, как сооснователь Prisma, общался со многими потенциальными покупателями, одним из которых была компания Apple. Их интерес к покупке был продиктован как раз тем, что мы владели терабайтами селфи пользователей, которые мы к тому же дополнительно размечали, в то время как у самого производителя телефонов, на которые они делались, к этим фото доступа не было! Единственный приемлемый для Apple способ получить эти пользовательские данные — покупка стартапов, которые ими владеют. Поэтому «яблочная компания» пользуется куда большим доверием аудитории, чем Google, которая собирает о своих пользователях все что можно, не особо это скрывая и не сильно утруждая себя получением соответствующих разрешений. И это несмотря на то, что вплоть до 2018 года их кодекс корпоративного поведения начинался знаменитой строчкой «Don’t be evil» — «Не будь злом».

Сила репутации, как и любой другой мощный инструмент, требует аккуратного обращения, в противном случае результаты могут быть разрушительны для того, кто на нее полагается.

Достаточно вспомнить историю Элизабет Холмс и американской компании в области медицинских услуг Theranos, которая прекрасно иллюстрирует весь цикл создания, а затем краха блестящей репутации. Изначально Элизабет умело создала себе имидж «Стива Джобса в юбке» — вплоть до того, что на выступлениях появлялась в таких же черных водолазках, подражала его манере речи и даже тренировала тембр своего голоса, чтобы он звучал убедительнее.

Еще одним грамотным ходом было то, что она привлекла в совет директоров Theranos известных отставных политиков и других влиятельных лиц, то есть воспользовалась и их репутацией тоже. Так ей удалось создать образ компании, в которую все хотят инвестировать. И эффект FOMO привел к тому, что инвесторы соглашались вкладывать миллионы долларов, даже не проверяя продукт. К тому же момент был подходящий: Америка уже давно ждала и верила в нового гения в индустрии здравоохранения, отношение к которой в обществе было, мягко говоря, довольно скептическим. И, конечно же, образ талантливой молодой женщины-предпринимателя, которая в одиночку противостоит косности и консерватизму в этой отрасли, очень нравился и СМИ, и широкой публике.

Поэтому несколько лет ей удавалось водить за нос инвесторов, несмотря на множившиеся свидетельства искажения данных, а то и прямого мошенничества. Пока «последний камешек» в виде статьи в The Washington Post не вызвал лавину, которая похоронила компанию.

С одной стороны, причиной краха Theranos было то, что популярный в Долине метод «Fake it until you make it» («Притворяйся, что можешь, пока не сможешь») может сработать только при условии, что у вас действительно может получиться, нужно только время и ресурсы. Но если технология, на которую вы сделали ставку, в принципе неработоспособна, то все ваши усилия по строительству репутации гениального предпринимателя лишь увеличат масштабы катастрофы (а заодно и тюремный срок), когда в итоге вы не сможете предъявить инвесторам реальные результаты.

С другой стороны, в современном информационно прозрачном мире иного исхода и быть не могло.

Поэтому репутация сегодня — целиком о сути и лишь немного о видимости. Тому, у чего нет содержания, управление репутацией не поможет, скорее даже навредит.

Однако небрежное отношение к репутации может ударить и по вполне успешному бизнесу. В качестве примера достаточно вспомнить знаменитое «Дело Enron», когда махинации с финансовой отчетностью не только привели к банкротству одной из крупнейших энергетических компаний США и масштабным изменениям в американском законодательстве, но и нанесли смертельный удар по одной из наиболее авторитетных аудиторских фирм мира.

С момента своего основания в 1985 году акции Enron Corporation стабильно росли. К 2001 году ее капитализация превышала $60 млрд — больше, чем на тот момент стоили Apple и Amazon, и занимала 7-е место в рейтинге крупнейших компаний США. Enron совершила революцию на газовом рынке: ранее газ продавался по долгосрочным контрактам между производителями и коммунальными службами по цене, установленной государством, однако в конце 80-х рынок был либерализован. Компания первой стала зарабатывать на этом — покупала газ у производителей и продавала его потребителям, активно используя торговлю деривативами. Также компания успешно торговала нефтью, строила электростанции, активно покупала энергетические активы по всему миру. Прибыли росли, а вместе с ними и стоимость акций.

Истинное положение дел в компании выяснилось в 2001 году, когда менеджер небольшого хедж-фонда Kynikos Associates Джим Чанос обнаружил, что, хотя Enron сообщала о неуклонно растущей прибыли, сам бизнес вообще не зарабатывал денег. Он опубликовал свои выводы в статье в журнале Fortune, после чего на компанию обрушился вал звонков от встревоженных инвесторов. В итоге выяснилось, что все прибыли существовали только на бумаге, на самом же деле компания была глубоко убыточной: ее менеджмент «творчески» подошел к составлению бухгалтерской отчетности, воспользовавшись лазейками в законодательстве. Разразился грандиозный скандал, итогом которого стало банкротство Enron и уголовные дела против топ-менеджмента. Пострадали не только инвесторы: в акции компании были вложены средства нескольких пенсионных фондов, в том числе и ее собственного.

Но наиболее показательна судьба другой компании, благодаря которой эти махинации так долго оставались незамеченными, — Arthur Andersen. На тот момент она входила в состав «большой пятерки» — крупнейших и наиболее авторитетных аудиторских фирм мира. Репутация и надежность аудиторских отчетов Arthur Andersen считались безупречными — неудивительно, что ее годовой доход на тот момент составлял $9,3 млрд, а среди клиентов числилось более 2,4 тыс. компаний из 84 стран. Среди них был и Enron. Однако, как оказалось, аудиторы были прекрасно осведомлены о происходящем, но предпочли скрыть эту информацию, поскольку компания щедро оплачивала их услуги и нанимала бывших сотрудников Arthur Andersen на высокие должности. По результатам расследования Комиссии по ценным бумагам обанкротилось и несколько других клиентов компании, которым она также помогала фальсифицировать отчетность, а сама Arthur Andersen перестала существовать в 2002 году.

Почему это важно?

Репутация всегда была оружием не только очень мощным, но и крайне непростым в обращении. Однако в последние годы ситуация стала гораздо сложнее. СМИ уступили роль «четвертой власти» — социальным сетям, благодаря которым информация стала распространяться на порядок быстрее, чем раньше, и с точки зрения силы воздействия на аудиторию эта скорость стала иметь даже большее значение, чем полнота и достоверность. В итоге, если раньше репутация копилась годами и терялась в один момент, теперь скорости ее формирования и разрушения практически сравнялись.

Информационное поле сейчас стало гораздо менее комфортным для бизнеса — полная информационная прозрачность среды, где любой сигнал распространяется практически мгновенно, многократно усилила эффект некоторых негативных особенностей психологии и социального поведения людей.

Эволюция приучила наш мозг быстрее реагировать на негативную информацию, поскольку она имеет большее значение для выживания. Отсюда правило, известное любому, кто имеет дело со СМИ: хорошие новости не продаются, в отличие от конфликтов, скандалов и любой информации, которая порождает у потребителя известную триаду негативных эмоций — страх, неуверенность и сомнение.

До поры этот перекос в сторону негатива ограничивался тем, что через сеть социальных контактов информация распространялась медленно и доверие к слухам было по определению невелико. Они, скорее, оттеняли официальную картину, чем служили источником достоверных сведений. Что же касается средств массовой информации, то их деятельность более-менее контролировалась — либо собственниками, либо властями, либо законами, предусматривающими ответственность за публикацию ложных или непроверенных сведений. Но сегодня эти механизмы сломаны.

• В современном медиапространстве информация распространяется мгновенно. При этом ее источники децентрализованы и потому не поддаются эффективному контролю. Более того, любая попытка ограничить ее распространение приводит к обратному эффекту — так называемому «эффекту Стрейзанд*».

• При этом потребитель стал намного требовательнее и капризнее. Любая мелочь провоцирует его на негативные высказывания, которые в силу вышеописанных эффектов моментально подхватываются аудиторией.

• Конкуренты не дремлют, любой негативный инфоповод, вне зависимости от того, имеет ли он под собой хоть какие-то основания, может и будет использован против вас.

• Поэтому стихийно формирующаяся под влиянием случайных факторов репутация будет содержать в себе много противоречий, негатива и других мин замедленного действия. Они будут мешать вам расти, а при неблагоприятном стечении обстоятельств (или целенаправленном воздействии извне) похоронят вас.

* Напомню эту поучительную историю. В 2003 году американская певица Барбра Стрейзанд через суд потребовала удалить из онлайн-фотобанка случайно попавшие в него фотографии ее дома на калифорнийском побережье. И если до этого момента их просмотрели всего шесть пользователей, причем два из них были ее адвокатами, то к окончанию разбирательства это число перевалило за 420 тысяч.

Даже если случилось чудо и в вашей репутации нет никаких явных или скрытых изъянов, продолжая считать, что она формируется сама собой, без вашего целенаправленного участия в этом процессе, вы все равно рискуете очень быстро ее лишиться.

По этой причине все по-настоящему успешные компании сейчас начинают заниматься активным управлением репутацией. Правда, пока с переменным успехом.

Не так давно я провел в своем телеграм-канале опрос «Существует ли институт репутации в России?». Из 6 тыс. проголосовавших 56% ответили «Нет», 27% затруднились с ответом и лишь 17% сказали, что верят в его существование.

И это несмотря на то, что на мой канал в массе своей подписаны люди, которые как раз и отвечают за работу с репутацией. Удивительным образом большинство из них убеждены, что в нашей стране ее нет.

Тем не менее бизнес в России подвержен тем же трендам, что и во всем мире, и сталкивается с теми же вызовами. Более того, для российских компаний, особенно работающих на международных рынках, проблема управления репутацией сегодня стоит даже острее, чем для зарубежных, поскольку им приходится сидеть на двух стульях — выстраивать репутацию внутри страны и за ее пределами. Зачастую эти задачи противоречат друг другу: любые достижения внутри страны могут стать поводом для проблем за рубежом, и наоборот.

Несмотря на это, управление репутацией в России часто воспринимается упрощенно и сводится к найму PR-специалистов для общения со СМИ. Но такой подход принципиально устарел, профессия специалиста по связям с общественностью уже давно вышла за эти рамки. Точно так же, как кадровики сегодня превратились в HR-ов, то есть стали специалистами по управлению интеллектуальным и творческим ресурсом людей, PR эволюционировал.