Один на один с собой: почему топ-менеджерам не хватает общения и как это исправить

В феврале 2024 года коммуникационное агентство Median провело опрос 160 директоров в ИТ на тему актуальных вопросов профессиональной деятельности. Опрашивали участников сообщества South HUB, конференции для C-level-специалистов. Респондентам было предложено высказать мнение по таким темам, как импортозамещение, применение передовых технологий и искусственного интеллекта, запуск новых продуктов. Но самый большой отклик вызвала тема отношений с бизнесовой командой: топ-менеджерами, акционерами, основателями. Выяснилось, 65% опрошенных беспокоят вопросы выстраивания стратегии и партнерской работы.

Исследование показало, что у руководителей достаточно причин для недостатка продуктивного общения друг с другом. Часто это нехватка времени. Один из технических директоров говорил нам, что сам отвозит ребенка в детский сад, потому что это единственная возможность качественно пообщаться с ним. Так что руководители не горят желанием тратить дефицитное время на выстраивание отношений с коллегами. Но есть и другие важные факторы, которые создают базу «одиночества» топ-менеджеров.

Без связи

C-level специалисты (топ-менеджеры, у которых в приставке к должности всегда есть Chief — главный, директор, руководитель) часто находятся в ситуации конфликта интересов, пытаясь сбалансировать интересы разных подразделений. Такое положение создает напряженность между руководителями и затрудняет их сотрудничество. Некоторые функции могут прямо противоречить друг другу. Классический конфликт: ИТ нужно внедрять технологии хорошо и быстро, это почти всегда противоречит интересам информационной безопасности.

Взаимоотношения между топ-менеджерами могут страдать от недостатка доверия и открытости, особенно если существует история конфликтов или разногласий. Наверху карьерной лестницы многие руководители оказываются, пройдя путь взлетов, падений, очарований и разочарований. Не всем удается сохранить базовое доверие друг к другу.

Еще одна причина — различия в культуре, опыте и мышлении. Во многих компаниях команды топ-менеджеров состоят из людей разных поколений. Это обогащает опыт специалистов, но требует усилий, чтобы продуктивно общаться и понимать друг друга. Если в компании не стремятся развивать общую корпоративную культуру и снимать барьеры общения, топ-менеджеры могут просто не находить общий язык. А когда речь идет о международной команде — тем более.

Проблемы руководителей

Все это отягощается спецификой работы на позиции топ-менеджера. Это постоянное напряжение и невозможность отключить свое внимание от работы, необходимость соответствовать ожиданиям, изоляция в принятии решений и огромная ответственность, дистанция с командой, приводящая к чувству отчуждения, — и этот список можно продолжать.

Проводя интервью с респондентами, специалисты Median слышали, что их беспокоит такое нарушение коммуникаций. Оно приводит к расхождению стратегий, мучительно долгому процессу принятия решений, сложности в том, чтобы доносить свои идеи генеральному директору. Иными словами, разрыв между командами, между людьми, которые сидят на разных этажах, становится критическим: приводит к потере скорости, конкурентных преимуществ, трате множества ресурсов.

В прошлом году Median проводили конференцию только для CTO, на нее регистрировались директора по продукту, коммерческие директора и другие топ-менеджеры. Аналитики выяснили причину такого интереса.  Оказалось, что отношения CPO и CTO — это своего рода «заклятая дружба». Они понимают, что конфликт интересов создает проблемы и ищут возможности коммуникации в нерабочей атмосфере.

Стать ближе

Что можно сделать еще, чтобы улучшить взаимоотношения руководителей?

• Поощрять открытое общение и обратную связь в командах и побуждать перенимать эту практику внутри компании — для общения между подразделениями и для взаимодействия топ-менеджеров друг с другом. Это могут быть регулярные встречи, круглые столы, специальные почты для сбора идей и предложений.
• Создавать рабочие команды и проектные группы, в которых руководители будут работать вместе над конкретными задачами или проектами. Это способствует более активному и целенаправленному общению, а также повышает уровень взаимодействия и взаимопонимания.
• Повышать культуру общения. Руководители, привыкшие, что их выслушивают в силу статуса, иногда пренебрегают тем, чтобы развивать навыки эффективной коммуникации. Тем не менее этот «софт скилл» — один из ключевых, и ему нужно учиться: уметь слушать, задавать вопросы, давать обратную связь, управлять конфликтами.
• Выделять время на участие в сообществах. Безопасное и свободное общение на равных дает огромный ресурс. Руководителям, которые привыкли взвешивать слова и постоянно все контролировать, важно оказаться «среди своих», иметь возможность не просто обсудить дела, но и включиться в какую-то неформальную активность: сходить в поход, поиграть в футбол или просто поболтать у костра.

Исследование показало, что руководители испытывают недостаток в качественном общении с другими топ-менеджерами. Конфликт интересов, высокий темп работы и нагрузка, различия в культуре усугубляют ситуацию. Хорошая новость в том, что C-level специалисты осознают непосредственное влияние выстроенных отношений на развитие и рост бизнес-проектов, продуктов, команд. У них есть возможности изменить ситуацию.