Переключиться • 8 января 2024
С любовью к людям: как гуманистическая философия помогает построить бизнес (пример HeadHunter)
С любовью к людям: как гуманистическая философия помогает построить бизнес (пример HeadHunter)
Текст: Наташа Покровская
Фото: alpinabook.ru
HeadHunter — первое название, которое приходит на ум, когда разговор касается поиска работы или работников в России. При этом мало кто знает, что самый популярный в стране рекрутинговый интернет-сервис в 2000 году основал бывший плотник с двумя незаконченными высшими образованиями, и понимает, как именно компании удалось достичь такого успеха. Об истории HeadHunter и о том, как гуманистический менеджмент, человекоцентричная философия в коллективе, а также другие факторы помогли бизнесу вырасти и развиться, рассказывает президент компании Михаил Жуков в своей книге «HeadHunter. Успех неизбежен». Книга вышла в декабре в издательстве «Альпина PRO». Inc. публикует ее отрывок.
Гуманистический метод — не методология. Это философия, внедрение которой сильно зависит от обстоятельств, менеджера и управленческой команды. Она должна идти от первого человека и в идеале пронизывать все уровни менеджерской иерархии. Именно менеджер должен построить в организации атмосферу, в которой будет работать исключительно уважительный подход к людям.
Органичный гуманизм
Назову две составляющие, которые, на мой взгляд, лежат в основе гуманистического метода. Первая закладывается еще в раннем возрасте, когда формируется внутренний мир ребенка; вторая часть, назовем ее экстравертная, складывается при первых контактах на профессиональном поле.
- Во главе угла, как я уже сказал, всегда стоит фигура менеджера, в котором гуманистический подход резонирует с его сущностью и складом личности. И здесь большую роль играет воспитание человека, та среда, в которой он вырос; результат наблюдения ребенка за тем, как ведут себя близкие ему люди. Любовь и уважение пронизывают не только слова, но и мысли окружающих. Из подобных мелочей складывается отношение человека к миру. Таким людям будет интересно учиться у других и впоследствии отдавать накопленное. То есть жизнь будет проходить в двустороннем информационном обмене. Возможно, ценностный набор менеджера, которому близок гуманистический подход, складывается неосознанно в среде, в которой человек строил свою карьеру. Я полностью разделяю мнение коллеги по IBS: «ценность любого человека в организации заключается в его полезности в широком смысле этого слова» — дать совет, поделиться контактом клиента, порекомендовать сотрудника или дать обратную связь по продукту, сервису или проекту. Если менеджер растет в такой атмосфере, он волей-неволей впитывает принципы среды, где неуважительное отношение к другим людям (как минимум) не позволит реализовывать бизнес-задачи и оправдывать ожидания руководства.
Мы живем не в вакууме, вокруг нас люди. Даже если ты суперумный аналитик, который оперирует только цифрами, необходимо понимать, что без взаимоотношений с коллегами и минимальной эмпатии невозможно добиться большого успеха.
Прежде всего гуманистический метод наиболее эффективен в организациях, где основной ценностью является человеческий капитал. Сейчас такой подход все больше осознается и быстрее распространяется. Это легко объяснить, ведь даже получив доступ к активам, не связанным с человеческим капиталом, к примеру, лицензии на сотовую связь или на скважину, ты получаешь отличные материальные возможности для старта. При этом довольно быстро понимаешь, что они никак не помогают тебе в развитии.
Комфортная среда
Мы видим, как люди, которые начинали заниматься работой с природными ресурсами лет 30 назад, быстро сформировали высокотехнологичную и интеллектуальную экспертизу по отношению к предметной деятельности. Хотя, казалось бы, в этой сфере все очень просто: сверли глубже и качай больше. Но на практике мы видим, что вопросы эффективности производства или устойчивого развития, анализ планов и построение стратегии на 20–30 лет вперед неосуществимы без талантливых специалистов.
Это значит, что акционеры и топ-менеджеры должны создать среду, в которой люди будут чувствовать себя комфортно. Даже если в момент приобретения и освоения активов было достаточно иметь исполнительных людей с неидеальными нравственными принципами, то при построении долгосрочных планов на развитие бизнеса необходимо менять атмосферу и создавать среду, которая будет привлекать талантливых людей. При таком раскладе у компании будет значительное конкурентное преимущество на рынке.
Чтобы быть максимально эффективным как производительная единица, менеджер, который силен в подборе команды, организации процессов и взаимодействий, построении бизнес-моделей, продажах, и т. д., должен окружить себя людьми, которые знают гораздо больше него в той или иной профессиональной области.
Ты должен набрать себе в команду людей, которые умнее тебя, «закрыв» их экспертизой свои квалификационные слепые зоны. Если ты хочешь, чтобы твоя работа со специалистами, которые понимают свою ценность, была эффективной, то гуманистического менеджмента не избежать. И в компаниях, подобных нашей, по-другому добиваться результатов невозможно.
Общий вектор
Очень важно быть терпеливым по отношению к другим людям: объяснять и повторять необходимое количество раз, пока человек действительно не разберется в вопросе. Быть в состоянии любому коллеге объяснить простыми словами если не стратегию компании (что было бы просто отлично), то хотя бы цель существования организации, ее основные принципы, ценности и миссию.
Здесь очень важно, как бы избито это ни звучало, чтобы слова не расходились с делом. Иначе в какой-то момент сотрудники перестанут верить, что такая ценность есть на самом деле. Всегда есть некая конгруэнтность того, что ты провозглашаешь, с тем, что ты на самом деле делаешь.
Особенность такого подхода — свобода. В 9–10 классах у меня, как и у всех ребят моего поколения, была диалектика, и я никак не мог понять фразу про свободу как осознанную необходимость. Гораздо позже я понял, что ключевое слово здесь именно свобода. Постоянно опекая людей и занимаясь микроменеджментом, ты никогда не осознаешь всего человеческого потенциала. Поэтому важно перестать навязывать свое мнение и предоставить коллегам свободу поступать так, как они чувствуют и видят.
Предоставление свободы и понимание ответа за результат работы этих людей — важнейший элемент гуманистического менеджмента. Но тут очень важно, чтобы человек понимал разумные векторы: прикладывал усилия в рамках полученной свободы и понимал, какие есть разумные ограничения.
Например, у нас главным ограничителем (помимо базового набора ценностей) всегда выступают бюджет и риски юридическо-финансового характера. Соответственно, очень важно проговаривать с человеком систему координат, в рамках которой он может реализовать свою свободу.
Надо быть готовым к тому, что человек будет ошибаться, может быть, даже много раз, но главное, чтобы он учился на этих ошибках, не повторял их и делал выводы.
Несомненно, в этом методе большую роль играет доверие. Менеджер должен доверять своей команде, быть готовым принимать на себя ответственность за ее ошибки, которые всегда случаются; терпеливо анализировать неудачи коллег с тем, чтобы помочь подстроить шкалу координат свободы или поменять вектор развития.
