«Стратегия — пустая трата времени»: неочевидный принцип роста компании с оборотом 200 млрд рублей

Многие молодые компании (а также не очень опытные консультанты по менеджменту) считают, что стратегия как документ, обязательный к прочтению всеми топ-менеджерами и сотрудниками, — краеугольный камень успешного развития любого бизнеса. Для консультантов разработка подобных стратегических документов — способ зарабатывания денег, остальные же просто следуют знаниям, полученным в университете. И здесь важно помнить о том, что хоть в традиционных российских вузах и работают прекрасные преподаватели, но мало кто из них является практиком, особенно в области стратегического менеджмента. Перенять знания у практиков можно скорее в бизнес-школах, но самые опытные менеджеры, которых хвалят за рыночные решения, как правило, делятся своим опытом неохотно, разве что в формате коротких мастер-классов.

В одном из интервью Георгий Генс сказал, что «Ланит» не разрабатывает стратегию специально, не видит смысла тратить на это время. Вместо этого он постоянно анализирует рынок, ищет свободные или вновь появляющиеся ниши рынка и прикидывает, могут ли его компании стать успешными в этих сегментах.

«Мы будем развивать то, что мы развиваем — интересные продукты разных брендов, но есть у нас такие продукты, где мы оказались неожиданно успешными: это марка IRBIS, например. Это разработано и спроектировано в России, произведено в Китае… Мы контролируем качество, например все процессы, и так далее… Мы производим огромное количество планшетов, неожиданно стали одним из лидеров в этой области, производим телефоны и многое другое. Около миллиона устройств уже продали», — Георгий Генс (2007 г.).

В концепции GENS-лидерства компания, которая обладает большими ресурсами — финансовыми и человеческими, — не придумывает стратегию своего поведения, а постоянно исследует новые возможности и реализует их лучше конкурентов. Конечно, «Ланит» мог бы в соответствии с классическим подходом исследовать свои сильные стороны, выбрать, что он хочет предлагать своим заказчикам, составить план на несколько лет и начать его реализовывать, постоянно актуализируя. Многие компании (особенно стартапы) пошли по такому пути — но далеко не все такие компании стали успешными. В числе мировых технологических корпораций, которым удалось пройти подобный путь, — Amazon, Google, Microsoft, Facebook, Tesla. Российскими примерами такого масштаба развития бизнеса являются «Яндекс», OZON и, конечно, «Ланит». Таких компаний немного, поскольку угадать потребности рынка и тем более сформировать свой собственный рынок получается у немногих — остальные закрываются.

Одна из ключевых идей GENS-лидерства — всегда отталкиваться от потребностей клиентов и, опираясь на доступные ресурсы компании, использовать возникающие возможности лучше конкурентов.

Например, в 1990 году компания Novell привезла в Россию свое программное обеспечение, а Георгий Генс стал ее первым партнером и обеспечил продажи по базе своих клиентов. Мог ли Генс провести анализ всех производителей программного обеспечения в мире и угадать, что в будущем именно Novell сделает настолько востребованное в России ПО? Конечно нет. Зато он мог узнать потребности своих постоянных клиентов и удовлетворить их лучше конкурентов. Компьютеризация в России началась сравнительно поздно и поэтому развивалась очень быстро. Это означало, что российским заказчикам очень скоро потребуются системы управления локальными сетями — а в 1990-е годы номером один на этом рынке было семейство операционных систем Novell NetWare.

«Главные принципы работы на протяжении всей истории «Ланит» оставались неизменными. Это ориентация на развитие бизнеса клиентов, комплексность решений, выбор лучших поставщиков, строгое следование стандартам (прежде всего — стандартам качества), развитие региональной инфраструктуры для приближения услуг к заказчикам», — Георгий Генс.

Генс всегда предпочитал осваивать либо пустые рыночные ниши, либо высококонкурентные и высокомаржинальные. Первое легко понять: если существует пустая рыночная ниша, крупной компании следует ее занять. Но второе? Дело в том, что Георгий Генс, как мы уже отмечали, твердо верил в пользу конкуренции. У крупной компании достаточно ресурсов, чтобы развиваться на рынке, на котором присутствуют сильные конкуренты, и это развитие необходимо для будущего компании. При таком подходе к принятию стратегических решений о развитии компании риск ошибиться существенно ниже: источником информации для принятия решения являются клиенты, с которыми уже выстроены деловые отношения и которые заинтересованы в сотрудничестве.

Крупные международные компании, похоже, придерживаются аналогичной практики при разработке стратегии. Стив Балмер был уверен, что если на определенном рынке нет лидера с долей 60%, то Microsoft может рассматривать его как перспективный для себя. Обладая неограниченными — по сравнению с подавляющим большинством других ИТ-компаний — финансовыми и институциональными ресурсами (и в первую очередь огромной базой клиентов, использующих Microsoft Windows, Microsoft SQL Server и Microsoft Office), Microsoft могла мгновенно вытеснить многих конкурентов с рынка, который она считала перспективным для себя. Например, выпустив антивирус, Microsoft не только повысила привлекательность своей операционной системы, но и вытеснила с рынка других производителей антивирусов.

Читайте также

Без фейков и фальши: как новые технологии формируют прозрачную культуру торговли на маркетплейсах