Разобраться • 18 августа 2025
3 бизнес-ошибки экс-совладельца Spar Максима Недякина
3 бизнес-ошибки экс-совладельца Spar Максима Недякина
Текст: Елизавета Пикулицкая
Фото: предоставлено Максимом Недякиным
Большую часть своей карьеры Максим Недякин посвятил консалтингу в сферах клиентского сервиса и мотивации. В начале 2010-х Максим стал совладельцем нескольких магазинов Spar, а позже успел поработать с правительством Москвы в концепции сервиса, который лег в основу современных МФЦ — «Моих документов». Более чем за 20 лет профильной работы Недякин на собственном опыте понял, как не только выстраивать процессы с упором на ценности и человекоцентричный подход, но и извлекать важные уроки из неудачного опыта. Своими самыми яркими провалами Максим поделился с «Инк».
Большую часть своей карьеры Максим Недякин посвятил консалтингу в сферах клиентского сервиса и мотивации. В начале 2010-х Максим стал совладельцем нескольких магазинов Spar, а позже успел поработать с Правительством Москвы в концепции сервиса, который лег в основу современных МФЦ — «Моих документов». Более чем за 20 лет профильной работы Недякин на собственном опыте понял, как не только выстраивать процессы с упором на ценности и человекоцентричный подход, но и извлекать важные уроки из неудачного опыта. Своими самыми яркими провалами Максим поделился с «Инк».
Максим Недякин
- Соавтор проекта Правительства Москвы «Мои документы — Мой Искренний Сервис»
- в прошлом член совета директоров розничной сети «Уютерра»;
- автор книг «Искренний сервис» и «Превосходя ожидания».
- Сотрудничал с такими брендами, как The Ritz-Carlton, Porsche, «Азбука Вкуса» и «Газпромбанк».
Ошибка 1.
Стратегия, которая разбилась о равнодушие сотрудников.
В 2011 году Максим Недякин стал партнером ретейлера Spar в Липецке: он купил долю в трех магазинах с намерением вывести убыточный проект на постоянную прибыль. По словам Недякина, на момент выхода на рынок Липецк входил в пятерку крупнейших городов России по обеспеченности торговыми площадями на душу населения и даже опережал Москву.
Когда Максим обдумывал стратегию нового бизнеса, он принял решение развиваться в сегменте «хорошего магазина»: предлагать дополнительную ценность, а не конкурировать по цене. По расчетам Максима, сеть просто не могла обеспечить такие же закупочные цены и объемы продаж, как у конкурентов.
Для новой стратегии Spar Максим разработал индивидуальное УТП:
- в его магазине покупатель мог найти ассортимент, которого не было у конкурентов;
- получал возможность бесплатно вернуть любую покупку, даже если она просто не понравилась;
- мог попробовать любой товар.
Через несколько месяцев после запуска обновленной стратегии, Максим организовал проверку «тайным покупателем». Целью было убедиться, что внедренные «фишки» и конкурентные преимущества действительно работают в зале.
В назначенный день покупатель подошел к прилавку с колбасой и задал стандартные вопросы, которые должны были проверить ключевые элементы стратегии, — возможность дегустации и возврата товара. Однако, вместо того чтобы помочь клиенту, сотрудники не только отказали в возврате, но и рассмеялись ему в лицо: «Света, ты слышала? Колбасу вернуть!» — воскликнула одна из продавщиц.
Этот эпизод стал показателем того, что даже при наличии привлекательных условий и сильной стратегии успех во многом зависит от другого — как сотрудники воспринимают свою работы и что делают, когда руководитель не контролирует их напрямую. Максим понял: всего один элемент — отношение персонала — способен обнулить все усилия и превратить преимущества в убытки.
Вывод
Стратегия, стандарты и маркетинговые идеи работают только тогда, когда их поддерживают сотрудники. Ключевая задача руководителя — не только придумать и внедрить стратегию, но и сформировать у команды внутреннюю мотивацию и вовлеченность, чтобы эта стратегия работала без внешнего контроля.
Ошибка 2.
Мотивация глазами владельца, а не сотрудников.
После того как проверка тайным покупателем провалилась, Максим решил взяться за новую задачу: предприниматель начал работать над системой мотивации. Он решил ввести систему KPI. А в случае перевыполнения плана им отдавали бы до 90% прибыли от прироста. Например, если выручка по определенной категории товаров увеличивалась на 50 тыс. руб., сотрудник мог разово получить 45 тыс. в качестве бонуса.
Идея казалась очевидной: предложить значительное вознаграждение за рост выручки, чтобы люди сами были заинтересованы в максимальных продажах. Однако на практике метод себя не оправдал: сотрудники продолжали работать в привычном темпе.
Причина оказалась в том, что для части сотрудников главным приоритетом были вовсе не деньги, а, как Максим узнал позже, стабильность и предсказуемый график. Персонал оказался не готов отказаться от привычного ритма жизни, взяв на себя повышенную нагрузку.
Недякин пришел к выводу, что мотивация должна опираться на цели и ценности конкретного человека. У одних цель может быть материальной, у других в приоритете — свободное время, комфорт и отсутствие лишнего стресса. Если система мотивации не учитывает этих различий, она будет работать только частично, если вообще сработает.
Недякин отмечает, что даже сегодня предприниматели часто создают мотивационные схемы исходя из собственных ценностей: если владельца бизнеса вдохновляют большие заработки, он предполагает, что это будет мотивировать и сотрудников. В этом случае, отмечает он, мышление должно быть иным: важно смотреть на мир глазами тех, кого собираешься мотивировать.
Вывод
Для эффективной системы вознаграждений важно понимать, что движет каждым сотрудником. Ваша цель — выстроить подход, который соединяет цели бизнеса с личными целями людей. Только в этом случае стимулы будут работать так, как задумано.
Ошибка 3.
Ценности, не подкрепленные поступками.
В 2018 году, спустя семь лет после покупки доли в Spar, Максим стал сотрудничать с Правительством Москвы. В 2018 году Недякин стал Главным внештатным специалистом Департамента здравоохранения Москвы по медицинской этике и деонтологии. Это было время масштабных перемен: столичное здравоохранение переживало реновацию, модернизацию клиник и переоснащение оборудованием, а вместе с этим — трансформацию взаимодействия между врачами и пациентами. Все чаще звучало слово «пациентоориентированность», а значит, опыт Максима приходился как нельзя кстати.
В тот период проходило крупное мероприятие, приуроченное к Дню медицинского работника. На празднике Максим готовился прочесть мотивационную речь, поэтому тщательно продумал свое выступление, — он был уверен, что это поможет вдохновить слушателей.
В назначенный день Максим прибыл на мероприятие и, готовясь выступить, вышел на сцену. Как спикер с опытом, он был уверен в себе. Внезапно произошло нечто, не входившее в его планы: прямо во время выступления на сцену вышла женщина из зала. Это оказалась медсестра, которая открыто выразила свое недовольство и даже презрение. Она заявила, что собравшиеся здесь только что отработали ночную смену и очень устали, а лепет Максима о высоких материях и ценностях был не вдохновением, а пустой тратой времени.
Момент, на который возлагались большие надежды, превратился в провал. Выступление было сорвано.
Случившееся надолго отложилось у Недякина в памяти. Он долго думал о произошедшем, пытаясь понять, что сделал не так. Пожив какое-то время с этими мыслями, Максим пришел к простой, но очень важной истине: те слова, с которыми он вышел к аудитории, не имели смысла, потому что не были подкреплены реальными поступками.
«Если вы говорите самые прекрасные слова, но они не откликаются в людях, то, в общем-то, они ничего не стоят. Потому что ценности — это не про слова, ценности — про поступки».
Хотя между этим эпизодом и его опытом управления магазином прошло много лет, предприниматель уверен: все последующие инсайты были связаны одной идеей. Они показали ему, что важно не придумывать стратегию и красивые слова, а создавать такую систему, в которой люди ощущают смысл в повседневной работе.
Вывод
Ценности организации должны быть встроены в стандарты, понятные и воспроизводимые всеми сотрудниками. Лозунг «человек на первом месте» имеет смысл только тогда, когда люди ощущают это на себе.
