3 бизнес-ошибки основателя сервиса электронного документооборота DocsInBox Леонида Довбенко

Попытка выйти на рынок, который не готов к продукту

После того как проект начал стабильно зарабатывать в России, Леонид решил выйти на зарубежный рынок. Его выбор пал на Дубай — город оказался ближе всего к России, с англоязычной средой и, самое важное, — быстрорастущим ресторанным рынком.

Экспансию в ОАЭ начали с попытки адаптировать российскую модель. Когда проект запустили, всплыли первые серьезные проблемы: в стране на тот момент не было налоговой отчетности, равно как и корпоративного налога на прибыль, — оказалось, что слово «документооборот» никто не воспринимал всерьез. По словам Леонида, местные рестораторы измеряли прибыль по деньгам, оставшимся в кассе в конце недели.

Оказалось, что DocsInBox, который в России зарабатывал миллионы, не нужен новому рынку: «Поставщик приезжал, отдавал мешок курицы и говорил „не забудь заплатить“ — и все. Никаких накладных, никаких актов, никаких документов», — вспоминает Леонид.

В итоге проект не закрылся, но перешел в фоновый режим. Продажи шли только внутри сообщества, где компанию уже знали, — клиентами были зарубежные бизнесы из других стран, которые до этого попросту привыкли работать с отчетностью.

Идею для открытия нового рынка Леониду пришлось искать заново.

Маркетплейс без контроля над товаром и логистикой

Вскоре компания взялась за развитие второго направления — маркетплейса с продуктами для ресторанов. Все началось в локдаун — тогда рестораны в Дубае столкнулись с новой политикой рынка: завышенные цены, отсутствие отсрочек, хаос при работе с логистикой. Идея была в том, чтобы объединить заказы мелких ресторанов и получить от поставщиков лучшие условия.

Команда собрала 10 тыс. товаров от 50 поставщиков, свела их в общий каталог и разместила на сайте. Ресторатор заходил в личный кабинет, выбирал нужные продукты, оформлял заказ, а система сама распределяла его между разными поставщиками. Проект назвали Tawreed — от арабского «поставляй мне».

Но система снова не работала: поставщики срывали сроки, меняли цены, не соблюдали ассортимент. В итоге почти половина всех продуктов оказалась недоступна, а рестораны, которые не получали еду, переставали пользоваться продуктом.

Тогда команда попробовала улучшить процесс: урезали ассортимент, сократила число поставщиков, договорились о «холде» товаров на складе. Водители стали забирать заказы с утренних складов, вручную упаковывать их и развозить по ресторанам.

Это дало результат, но логистическая цепочка оказалась слишком сложной: 15 складов, сборка, переупаковка и доставка сотням клиентов. Все осложняло то, что рестораторы не были готовы платить за доставку, — все из-за особенностей рынка ОАЭ, где в b2b она традиционно включена стоимость.

В компании снова взялись пересобирать бизнес-модель.

Попытка строить логистический бизнес с низкой маржой

Тогда Леонид попробовал новую гипотезу и перевел Tawreed в формат даркстора. Для этого компания закупила тысячу наименований и разместила их на собственном складе. Заказы стали собирать сами и сразу же развозили — делали это в течение двух часов с момента оформления.

Но возникла новая проблема: размер прибыли с оптовых товаров не позволял нанять рабочих. Предприниматели, которые планировали самостоятельно подрабатывать лишь первое время, быстро поняли, что маржинальность их бизнеса не позволит им платить новым сотрудникам.

К этому добавились проблемы с дебиторской задолженностью: рестораны платили за товар не сразу, а лишь через месяц — со свой прибыли. Команда уже вложилась в товар, в склад, персонал и машины, а выручки не было. Каждый день приносил кассовый разрыв и не покрывал расходы.

Команда быстро поняла: даже если сделать все идеально, этот бизнес не заработает. Маржа в b2b-сервисе оказалась всего 5%.

На проект Tawreed Леонид потратил около $600 тыс. Команда решила закрыть его, а поиск ответа на вопрос, кому еще нужна быстрая доставка, привел к созданию Yalla Market. «Но это уже другая история», — рассказывает предприниматель.