Автор: Наталия Владимирова

Иллюстрации: Дарья Суханова

В российском научном сообществе и фармацевтической промышленности средний срок доставки химических реактивов исторически составлял до двух месяцев. Сервис AppScience сократил это время до двух недель и изменил рынок. Проект начал работать в июне 2020 года, сейчас в числе их клиентов — «Р-Фарм», «Петровакс», Sanofi, MSD, а также научные институты, такие как МГУ, МФТИ и «Сириус». Ежемесячная выручка — более 70 млн руб., операционная прибыль — 10 млн руб., чистая прибыль — 5 млн руб. В штате компании работает 38 человек. За год активного роста трое сооснователей компании — Максим Пустовалов, Игорь Яременко и Марсель Гумеров — успели совершить ошибки в найме персонала, в общении с клиентами, в отношении к сотрудникам. О самых критичных из них Inc. Russia рассказал один из основателей AppScience Игорь Яременко.

Не видел дальше своего носа

Нас было сначала трое, потом четверо, пятеро. Как в любом стартапе, мы брали на себя множество ролей и справлялись со всем сами. Я отвечал за клиентскую часть — находил новых клиентов, а также вел текущих по всем заявкам. Но в какой-то момент клиентов стало так много, что все мое время было занято только текучкой. Этот момент надо было предусмотреть заранее — еще в декабре 2020 года нанять менеджера по ключевым клиентам и передать операционную деятельность ему, пусть даже человек не был бы полностью загружен. Но я этого не сделал.

В итоге в январе — феврале 2021 года у меня был дикий цейтнот: я не спал ночами в поисках этого менеджера. Я потерял огромное количество ресурсов, заработал стресс и остановил на какое-то время развитие компании. Эту ошибку я допустил еще раз, вовремя не наняв HR-директора. Когда нас было уже 15 человек, я все еще держал у себя функцию HR. Но на тот момент это уже была полноценная роль, которую нельзя было ни с чем совмещать.

В итоге мы на полтора месяца остановились в развитии: не было смысла привлекать новых клиентов, потому что в компании не было ресурсов их обрабатывать, — не справлялись ни продажники, ни департамент снабжения. Если бы у нас был штатный HR, он нашел бы сотрудников вовремя и компания смогла бы быстрее расти. Теперь я понимаю, что в приоритет нужно ставить стратегические вещи, а не текучку. Важно вовремя останавливаться, поднимать голову и расставлять приоритеты.

Не делегировал, когда уже было нужно

Еще одной причиной, по которой мы не успевали нанимать сотрудников, был страх, что другие будут плохо делать нашу работу. Это был не столько страх потери контроля, сколько страх потери качества. Все сооснователи проекта замыкали процессы на себя. Так, один из моих партнеров вовремя не нанял менеджера по снабжению, в итоге у него не оставалось ни времени, ни сил заниматься развитием проекта. Когда мы стали нанимать первых сотрудников, выяснилось, что есть люди, которые могут выполнять наши обязанности не только не хуже, а даже лучше нас. Без делегирования мы бы остались на стадии микробизнеса, когда работаешь сам на себя и не растешь.

Нанимал сотрудников исключительно по soft-скиллам

Я раньше работал в найме — искал топ-менеджеров, которых оценивал в основном по soft-скилам, — насколько человек адекватный и умеет управлять командой. А для AppScience требовались ребята, которые занимаются операционной деятельностью. Я применял к ним свой обычный подход — нанимал сотрудников без тестовых заданий, просто после оценки навыков во время интервью. Потом выяснилось, что они не умеют делать какие-то базовые вещи, которые, как я считал, должны быть по умолчанию у всех, кто идет на эту позицию. Некоторые, например, плохо работали с Word и Excel или не умели писать письма.

А для нас очень важно писать грамотные письма, потому что наши клиенты — очень образованные люди и ошибки могут сильно испортить впечатление. После увольнения четырех-пяти неправильно нанятых сотрудников мы, наконец, сделали тестовые задания на все позиции с акцентом на проверку хард-скиллов — владения компьютером, способности производить расчеты, и т. п. Это сильно сэкономило время и облегчило работу — увольнять сотрудников эмоционально очень тяжело.

Переигрывал в демократию

У нас очень умные сотрудники — химики, выпускники МГИМО, ВШЭ и других ведущих вузов России, у них есть много идей о том, как улучшить компанию, и мы всячески поощряем эти инициативы. Но было время, когда мы заходили слишком далеко и вовлекали в принятие каких-то простых решений большое количество людей. Это случалось несколько раз: например, мы привлекали людей к обсуждению табличек и это растягивалось на неделю, хотя все можно было внедрить за час.

Выяснилось, что люди далеко не всегда хотят принимать участие в выборе, во многих случаях они ждут готового решения, которое можно было бы масштабировать. Где-то действительно нужна диктатура, а не демократия. Мы стали принимать локальные решения вдвоем или втроем и существенно сэкономили время.

Ругал конкурента и загонял сотрудников

В самом начале нашей работы на одной из встреч с клиентом в качестве аргумента в нашу пользу я решил обозначить минусы рынка, в том числе минусы наших конкурентов. Это была стратегическая ошибка! Я получил моментальную обратную связь. Клиент — а это был директор по закупкам крупной компании — сразу сказал: «Вы знаете, а вы зря их ругаете, они мне очень нравятся, я с ними давно работаю». Конечно, это испортило общее впечатление от встречи. Клиента мы не потеряли, но отношения стали чуть более формальными, чем могли бы быть. А ведь мы встречались как раз для установления более теплых отношений.

Нам пришлось потратить силы и время, чтобы вернуть социальный капитал. И я, кстати, не уверен, что мы его вернули, потому что первое впечатление очень важно. Возможно, к нам по-прежнему относятся как к выскочкам. Сейчас я чувствую благодарность к конкурентам — эти люди сформировали и формируют рынок, на котором мы работаем, и делают значимые и полезные вещи.

В начале 2021 года года 3 млн руб. были для нас значимой суммой. Нам пришел заказ на такую сумму, но клиенту нужно было подготовить индивидуальное предложение. А девушка, отвечавшая за этого клиента, была так загружена и устала, что не ответила сразу на запрос в пятницу, оставив его на понедельник, и заказ в итоге ушел. Проанализировав эту ошибку, мы поняли, как важно, чтобы все сотрудники были всегда в ресурсе, чтобы они высыпались, у них были помощники, младшие менеджеры, чтобы процессы были автоматизированы. Нельзя перегружать людей и делать из них рабочих лошадей. Сейчас мы относимся к сотрудникам гораздо бережнее. Да, у нас стартап, мы все очень много работаем, но важно чтобы люди еще успевали жить и отдыхать — в противном случае падает качество работы, отчего страдает вся компания.

Прочитайте также

5 ошибок основателей Gymmy Александра Мацака и Давида Казаряна