Текст: Наталья Владимирова

Иллюстрации: Александр Костенко

«Битрикс24» разрабатывает сервисы для управления бизнесом — от инструментов для учета рабочего времени и менеджеров задач до корпоративных чатов. Сейчас он работает во всех странах мира, а среди 9 млн клиентов — Volkswagen, Samsung и даже метрополитен Стамбула. В материале Inc. Russia его сооснователь Сергей Рыжиков рассказал о том, как потерял $1 млн из-за сотрудничества с Microsoft, и о других просчетах, которые он совершил за время существования компании.

Не создавал дефицит ресурсов

Всем предпринимателям — и я не исключение — очень хочется как можно больше ресурсов: времени, денег, людей. Кажется, что если всего в достатке, то и бизнес попрет. Я выяснил на своем опыте, что избыток ресурсов — это ошибка и необходимо создавать внутреннюю конкуренцию, чтобы ненужные проекты сами отсекались. Надо ставить задач больше, чем у тебя есть людей, давать меньше времени, чем есть на самом деле. Вначале я интуитивно это чувствовал и, например, искусственно назначал дату релиза продукта. Мы всегда выпускались точно к ней, даже если продукт не был идеален. Я держал этот принцип в секрете, но на одной из конференций «раскололся», моя команда узнала об этом и перестала выпускать продукт вовремя. Мы начали бесконечно его дорабатывать, чтобы было «менее стыдно». В итоге в 2008 году мы потеряли целый год, не выпуская продукт.

Пока мы занимались внутренним перфекционизмом, искали идеальный бизнес-процесс, стал откладываться активный маркетинг и это очень плохо сказалось на производстве. Клиенты этого ничего не знали и не получали того, что им было нужно. А нужно было выдавать продукт, пусть неполный, с шильдиком BETA. Так мы выяснили, что фидбек клиента поможет доделать продукт быстрее, чем все наши гипотезы. За этот год мы потеряли в росте, в психологическом состоянии людей, утратили драйв и энергию. Пришлось возвращать принцип «запуск корабля нельзя отложить» уже на осознанном уровне.

Думал, что бизнес — это спринт

Я ходил по конференциям, слушал легенды предпринимателей — «вот, я сейчас этим не занимаюсь, компания сама приносит деньги» — и верил им. Я надеялся, что можно быстренько наладить все и уехать на Бали отдыхать, а оно будет само работать. Да, такое действительно бывает, но обычно это кратковременные истории или иной тип бизнеса. Точно не IT, в котором очень важны индивидуальные компетенции и знания. В итоге я очень сильно утомился в этой гонке, у меня тогда было ощущение, что я что-то делаю неправильно, что есть какие-то ответы, которые помогут.

В поисках этих ответов я встретился с предпринимателем старше и опытнее. Он выслушал меня и сразу сказал: «Тебя просто задолбало выживать! Нет никакого священного принципа. Ты должен научиться восстанавливаться, быть в ресурсе, искать мотивацию каждый день, потому что бизнес — это не спринт, а марафон. Нужно научиться выстраивать свои задачи и идти по ним. А самое главное — не надо жить в ожидании, что случится чудо, что в будущем будет лучше, надо уметь получать удовольствие от процесса». Когда я это понял, мой подход в целом изменился: я начал нанимать правильных людей, потому что мне с ними надо было бежать марафон, перестал бояться строить более долгосрочные цели.

Думал, что можно договориться с большими игроками

Еще когда компания была маленькая, к нам обратились из Microsoft с предложением сделать для них продукт. Мы очень гордились этой договоренностью, делали продукт .Net Forge CMS больше пять лет, но не понимали, что общались не с собственниками бизнеса, а с какими-то менеджерами. Они строили совместные планы просто потому, что мы попадали в их KPI. Мы думали, что продукт делаем вместе с Microsoft, но на самом деле мы делали его сами и расходы несли самостоятельно. Когда нам пришла пора его выпускать, Microsoft обнаружил, что наш Bitrix конкурирует с их SharePoint и внутри компании уже составлен battle card. Пришел новый менеджер, объявил, что KPI поменялись, этот проект уже не нужен, а нужно делать что-то другое.

Мы списали в убытки больше $1 млн и закрыли продукт. Это была самая дорогая наша ошибка. Нельзя делать продукт без вендора, нельзя договориться с большой корпорацией. Нужно быть готовым к тому, что ваши интересы могут совпасть на каком-то участке времени, а потом они разойдутся, и нужно еще на берегу разобраться, надо ли вам это. Оптимальный выход для таких ситуаций — подписывать с корпорациями обязывающие документы. Сразу становится понятно — нужно ли это компании или это очередная инициатива какого-то менеджера.

Делегировал без метрик эффективности

Предприниматели часто слышат советы о том, что надо все текущие процессы делегировать, а самому расслабиться и заняться развитием компании. Поначалу я тоже пытался так делать — просто отдавал какое-то направление, задачу какому-то менеджеру и забывал об этом, думая, что отлично отделегировал. Почти каждое мое такое делегирование заканчивалось тем, что приходилось расставаться с человеком, вмешиваться в процесс, забирать его обратно и, как пожарному, тушить пожар, пытаясь все восстановить.

Через какое-то время я понял, что моя задача как предпринимателя — запустить процесс, но когда я его отдаю, нужно придумать метрики, чтобы понять, что внутри все идет нормально. Менеджер сам их не придумает, поэтому мы садимся вместе и формулируем их. Еще три-четыре месяца уходит на то, чтобы проверить, насколько они показательны, в процессе какие-то из них отваливаются как неэффективные. После того как все налажено, на понимание происходящего уходит 10 минут — мы просто смотрим на графики и метрики. Теперь с делегированием проблем нет.

Не отделял себя от компании

Любая критика компании меня выбивала из колеи, потому что я воспринимал это как критику самого себя. Конечно, многое было обоснованно — бизнес-процессы никогда не бывают идеальными с самого начала. Но я критиковал самого себя еще больнее, чем другие. Мне пришлось принять, что я не всемогущий и что мне нужно отделить себя от компании. Я руковожу этой компанией, но у корабля есть двигатель, команда, множество процессов, которые я не могу постоянно контролировать. Если бы я этого не сделал, я бы разрушил себя.

Теперь я конструктивно воспринимаю критику. Если она справедливая, то отвечаю, что, действительно, надо улучшить ситуацию. Если нерелевантная, то говорю: «Я понимаю, что вам это не нравится, но это часть бизнес-процесса, мы считаем, что нужно делать именно так». Раскопали «слияние» с компанией мы вместе с психоаналитиком через мое внутреннее сильное беспокойство. Я не мог расслабиться, мне казалось, что, если я отвлекусь, без меня все разрушится. Вначале это было очень круто — позволяло быть в тонусе. Но потом пришло ощущение выгорания. Я думал, не удастся перепрограммировать свои мозги, но психоаналитик дал мне забавное упражнение. Я сидел на лавочке возле дома с бокалом пива и говорил: «Рыжиков, ты можешь отдохнуть и ничего без тебя не развалится». Через неделю мантра помогла, но, конечно, на самом деле помогла глубокая работа с психоаналитиком.

Прочитайте также

5 ошибок основателя ManyChat Микаэла Яна