Текст: Наталия Владимирова

Иллюстрации: Александр Костенко

Павел Мельников по образованию — рекламщик, но зарабатывает на ремонте и строительстве. Его компания «Делатели. Офисов» спроектировала и построила современные рабочие пространства для «Точки», «Рокетбанка», QIWI, Skyeng и «Кухни на районе». А сейчас предприниматель развивает проект Fast Office — это будет сеть коворкингов с почасовой оплатой, которые разместятся в торговых центрах и жилых комплексах Москвы. По признанию Мельникова, на своем пути он наделал немало ошибок, но они никак не были связаны со строительными расчетами и сметами. О некоторых из них предприниматель рассказал Inc.

Выбрал деньги вместо партнерства

Мы договорились с «Кухней на районе», что я помогу им со строительством. Они закинули мне классное предложение по долям — чтобы я вовлекся в проект, стал его частью и играл вдолгую. Но я не понял, что мне предлагают именно партнерство, а отнесся к этому как к возможности сиюминутно заработать. Вышел со своим видением сотрудничества и прайсом — и сразу проиграл.

Основатели «Кухни на районе» поняли, что я с ними не на одной волне, и в ответ снизили долю до минимума. В итоге у меня был минимальный процент, и при продаже доли Сбербанку я заработал очень мало, а мог бы заработать около 30 млн. Потерял эти деньги. И моя компетенция в сфере строительства им больше не нужна — они и так прекрасно справляются.

Делал IT-продукты на аутсорсе

Я делал три мобильных приложения, нанимал три разных агентства — одно лучше другого, с кучей наград. Никто не смог выдать нужный результат. С проектом Uber для стилистов не смогли даже MVP сделать двумя командами.

Для Fast Office мы делаем уже третью версию приложения, и она всё еще полурабочая. Ребята просто отрабатывают деньги на контракте: делают всё по ТЗ, но оно в процессе трансформируется. У них задача — разработать замок, который при оплате будет открывать дверь коворкинга. А что, если человек забронировал место для себя, а пришел не один? Или пробыл дольше оплаченного срока? Разработчики не ищут эти решения сами, не погружаются в продукт, потому что не воспринимают его как свой, не любят его. А если еще ты для экономии купил айтишников в Украине или Беларуси (как это сделал я), информационные потери максимальны.

Я уже столько на этом денег потерял! Сложно оценить, но миллионы точно. Только на Fast Office потрачено 1,5 млн, и до сих пор нет продукта. Сейчас я в процессе поиска партнеров, которые возьмут на себя блок IT.

Отдал долю за работу, с которой справился бы менеджер на зарплате

Эта ошибка стоила мне 8% в Fast Office. Я взял партнером мощного топ-менеджера и предложил ему долю за конкретные задачи по развитию компании. Но мы не смогли договориться о том, что считать выполненной задачей и что вообще входит в круг его обязанностей. Я должен был дать ему большую автономность в принятии решений, но не дал ему раскрыться.

По сути, все эти задачи можно было отдать менеджеру за 150 тысяч рублей в месяц, и он бы справился. Сейчас я бы брал в долю только человека с какой-то уникальной компетенцией, которая точно улучшит компанию. И давал бы ему больше самостоятельности.

Не разобрался со своей мотивацией

Я договорился о совместном проекте с одним известным российским миллиардером. Моя мотивация была в том, чтобы поработать с крутым человеком, а об экономических последствиях я не думал. Однако кайф быстро закончился. Стало понятно, что этот проект мне больше не приносит никакого удовольствия.

Чтобы работать над чем-то долго и успешно, нужны какие-то глубинные ценности — то, что будет тебя драйвить. Я отказался от того партнерства и начал исследовать себя. Попытался выяснить, что именно меня драйвит и какие у меня есть сильные стороны. Все новые проекты я создавал уже с этим осознанием.

Я вообще раньше использовал стратегию «по пути разберемся». Это не очень эффективно — хватаешься за то, что точно не сработает. Теперь я даю себе время, чтобы пожить с идеей. Если она осталась, беспокоит и драйвит даже через месяц-полтора — значит надо делать.

Строил бизнес на фантазиях

У моего партнера был потенциальный контакт человека, которому теоретически можно было сдать или даже продать новое офисное пространство. И он убедил меня, что построить этот офис — отличная идея. Мы так загорелись, что даже бизнес-модель под нее стали подкручивать — по сути, выдумали ставку, по которой будем сдавать этот офис. Однако никакой прямой договоренности с потенциальным клиентом еще не было.

Потом случилась пандемия, и рынок недвижимости просел. Компания того потенциального клиента обанкротилась, и нам стало некому продать уже сделанный под нее офис. Если строишь компанию на амбициях, а не на рабочих бизнес-моделях, бесполезно ждать финансовых побед.