5 ошибок Ивана Боровикова, основателя платформы автоматизации маркетинга Mindbox

Автор: Иван Боровиков

Иллюстрации: Александр Черепанов

Иван Боровиков стал предпринимателем в 90-е: совмещал учебу в ММА имени И. М. Сеченова с подработкой таксистом и продажей компьютеров. История Mindbox началась в 2006 году, когда он узнал о тендере крупной табачной компании: нужно было разработать программное обеспечение для промоакций. За это время Mindbox прошел путь от мелкого подрядчика до одного из лидеров рынка по автоматизации маркетинга. Годовая выручка компании — 616 млн руб., она работает с 553 клиентами, среди которых Burger King, «Ригла», L’Oréal. Последние шесть лет Mindbox растет на 30–50% в год. А мог бы еще быстрее, если бы компания не совершила ряд стратегических ошибок. О самых критичных Боровиков рассказал Inc. Russia.

Вовремя не ввели должность эйчара

У нас довольно специфическая корпоративная культура, так называемая «бирюзовая». По сути, Mindbox — это объединение автономных команд, каждая из которых сама отвечает за свои цели, в том числе в найме. Именно поэтому в компании никогда не было эйчар-команды, открытием вакансий и назначением собеседований занимались ведущие менеджеры и разработчики.

Это приводило к расфокусу и усталости, фундаментально улучшить процесс найма было невозможно, а расширение штата проходило медленно и не успевало за ростом компании и числа клиентов. Плюсы в таком подходе тоже были: команды нанимали наиболее подходящих с точки зрения корпоративной культуры людей и сами несли ответственность за кандидатов. Но минусы перевешивали.

В результате из-за нехватки разработчиков замедлялось развитие продукта. И подход к найму все-таки пришлось пересмотреть. Два сотрудника администрации перешли в эйчар, еще мы наняли рекрутера и штатного коуча.

При этом мы остались в рамках «бирюзовой» корпоративной культуры. Улучшение процессов найма и операционка теперь на эйчарах, но финальное решение — по-прежнему за командой. Расфокус и усталость ключевых людей остается, но ситуация улучшается за счет прескринов (опросов про предыдущий опыт), которые проводят эйчары, — это отсеивает неподходящих кандидатов на первом этапе и сужает воронку найма. В планах — нанять еще трех рекрутеров.

Позволил перерабатывать и выгорать партнеру

Мой партнер Александр Горник с момента вступления в должность CEO старался контролировать все процессы и работал по 80 часов в неделю. Понятно, что в такой ситуации плюсов нет: все упирается в одного человека — и он выгорает! Сотрудники не учатся принимать самостоятельные решения и не получают необходимой экспертизы. По сути, рост компании ограничен временем и силами СЕО.

В итоге Горник выбрал для себя несколько инструментов, которые помогают снижать нагрузку и бороться с выгоранием. Например начал работать один день из дома и медитировать. Важным решением стал саббатикал: продолжительный оплачиваемый отпуск, который помогает восстановиться и вернуться к работе с новыми силами и идеями.

Начали делиться прибылью с сотрудниками

Размер премии определяли сами сотрудники, оценивая вклад каждого в общую работу. К сожалению, сама идея профит шеринга противоречит целям быстро растущей компании. Так, сотрудники не хотели тратить деньги на наем нового разработчика, чтобы не уменьшать размер прибыли. Плюс возникло явное противоречие с планом выйти на IPO: в этой ситуации прибыль нужно инвестировать в развитие. В некоторых командах, например администрации или разработке, распределение прибыли вызывало конфликты и отнимало слишком много ресурсов.

В этом году мы решили отменить распределение прибыли и повысить всем зарплату на средний размер премии. В итоге избавились от эмоционально тяжелого и бесполезного процесса, при этом сотрудники не потеряли в доходе.

Ставили «трусливый» план продаж

Во-первых, мы недооценили размер рыночной ниши. Несколько лет назад казалось, что наша технология может быть полезна примерно двум тыс. компаний: мы целились исключительно в e-commerce (интернет-магазины и онлайн-подразделения розницы), а списки клиентов брали из рейтингов топ-100.

На самом деле потенциальных пользователей продукта оказалось в три раза больше. Практика показала, что централизация данных и запуск маркетинговых механик без участия программистов полезны не только e-commerce, а буквально всем — от пиццерий до аптек и девелоперов. Даже если у них нет онлайн-витрины.

Во-вторых, изначально выбранной ниши хватало, чтобы спокойно выполнять «безопасный» план продаж. Экономика сходилась, при этом амбициозной цели не было. Если бы мы и дальше продолжали бежать в том же темпе, то в какой-то момент начали бы расти медленнее рынка и отстали.

В-третьих, мы ориентировались на показатель роста год к году. Казалось, что условные +50% в год в деньгах — это уже достаточно хорошо. Цифра складывалась из трех показателей:

— существующие клиенты активнее пользуются продуктом и покупают новые модули;

— влияет инфляция, индексации, повышение тарифов;

— появляются новые клиенты (продажи).

Оказалось, что в новых клиентах мы прирастали всего на 10–15% в год. А это довольно консервативно.

В результате мы выработали четыре важных принципа.

— Планировать не от предыдущего достижения, а от амбициозной цели. Сейчас, например, такая цель — выход на IPO в 2028 году.

— Декомпозировать цель на роли и гипотезы. То есть точно определять, когда и сколько людей на какие роли надо нанимать, чтобы добежать до цели и контролировать промежуточные результаты.

— Растить лидеров, которые берут ответственность за часть цели, а также эффективно нанимают и обучают команду.

— Перестроить систему бонусов, чтобы фокусировать продавцов на наиболее выгодный или легко масштабируемый сегмент.

Поздно осознали, что в компании есть незаменимые сотрудники

Проблема существовала давно, но четко мы осознали ее только этим летом. Из-за формального повода уволился ключевой архитектор — лидер одной из команд разработчиков. После этого CTO (технический директор) пересмотрел цели команды и сначала переформатировал ее, а потом и вовсе объединил с другой командой. Он принял такое решение, потому что в команде не нашлось второго лидера, который был готов брать на себя ответственность за достижение результата и прорабатывать риски.

В итоге мы поняли, что лучше не строить команду вокруг одного человека. Так, в командах разработчиков у нас работают три ведущих сотрудника: техлид, engineer manager и product owner, которые теперь совместно отвечают за цели.

Кроме того, мы осознали: любой человек может покинуть компанию в любой момент. А значит, нужно растить сотрудников, которые смогут продолжить его работу. Удерживать недовольных специалистов, даже если они ключевые, — невыгодно для компании: они работают хуже и демотивируют коллег. Чем меньше bus factor, тем выше вероятность, что при потере одного человека компания не начнет разваливаться. Так произошло, например, с Natura Siberica. После смерти ее основателя Андрея Трубникова компания фактически прекратила свое существование.

Нельзя сказать, что у нас всегда получается выращивать идеальные «резервные копии». У многих сотрудников, например у директора по счастью клиентов или CEO, есть уникальные знания, накопленные за годы работы. Тем не менее процесс начался. В планах IT-директора — вырастить офисного и IT-лидов и передать им соответствующие задачи к концу 2022 года. Наш главный редактор тоже делегирует часть задач: планирует передать редактуру кейсов одному из авторов и привлекать остальных к редактированию материалов друг друга.