Текст: Наталия Владимирова

Иллюстрации: Любовь Дронова

За 7 лет существования онлайн-школы популярного искусства OpPopArt Анастасия Постригай вырастила аудиторию своего аккаунта в Instagram почти до 750 тыс. подписчиков. В школе сейчас 60 с лишним курсов для взрослых и детей стоимостью от 300 руб. до 1 млн руб, которые прослушали более полумиллиона человек из 30 стран. Анастасия Постригай рассказала, почему компании нельзя делать финансовые отчеты на коленке, а основателю — противопоказано быть робким.

Увлеклась процессом в ущерб бизнесу

Я в первую очередь искусствовед, и только во вторую — предприниматель. Я так верила в свою просветительскую миссию, что на первых порах забывала о деньгах. Мы с командой создали настолько широкую продуктовую линейку, что просто не успевали все это продавать. Расходы на продакшн и пост-продакшн были огромные, при этом мы не могли выстроить качественную маркетинговую кампанию для продвижения, с учетом того, что количество ресурсов, откуда к нам шел трафик, довольно ограничено.

Я потеряла несколько лет роста бизнеса, пока не обратилась к консультанту, который меня «приземлил» и объяснил, что бизнес должен зарабатывать. Миссия — это основа любого дела, но если нет дохода, то это не бизнес, а благотворительность. Я стала просчитывать финансовую сторону, уменьшила продуктовую линейку, сделала оставшиеся продукты дороже и начала, наконец, зарабатывать. А миссия от этого не пострадала. Наоборот, финансовая успешность и грамотная маркетинговая политика позволила привлекать больше людей, которые хотели узнать об искусстве.

Думала, что конкуренты — это враги

Я очень остро реагировала на тех, кто заимствует мои идеи, переманивает лекторов и специалистов. Я злорадствовала, видя их неудачи, и раздражалась из-за их успехов. В какой-то момент ко мне пришло понимание, что это разрушает меня изнутри, кроме того, если я настроена к кому-то негативно, то не замечаю их сильные стороны.

Теперь идеи конкурентов дают мне почву для размышлений, для создания своих собственных эксклюзивных продуктов. А их достижения говорят мне: «Раз у них получилось, то и ты тоже сможешь!» Смещение фокуса успокоило не только меня, но и команду — они перестали чувствовать себя участниками вечной гонки с конкурентами. Атмосфера в коллективе стала более экологичной и плодотворной.

Думала, что нужно быть профи во всем

Я была уверена, что обязана разбираться во всех деталях бизнеса досконально, погружаться во все процессы «по локоть» и быть умнее всех сотрудников. Казалось, если я покажу, что чего-то не знаю, то меня перестанут уважать и я упущу что-то важное. В итоге я находилась в состоянии внутренней тревоги, которую транслировала своей команде.

В какой-то момент я осознала, что моя задача как руководителя — не знать все, это просто невозможно, — а окружить себя профессионалами, которые будут выполнять свою работу на сто баллов. Они могут просто проконсультировать меня, когда я захочу «подкрутить» какой-то бизнес-процесс. Я начала нанимать таких профессионалов, перестала сравнивать наши знания и стала смелее делегировать им вопросы, что избавило меня от тревоги и позволило бизнесу развиваться.

Боялась руководить людьми

Несмотря на то что я придумала этот бизнес и создала его с нуля, долгие годы я боялась руководить командой. Меня пугала ответственность, поэтому эту задачу я делегировала директору. Общалась с сотрудниками я неуверенно, старалась этого избегать. У директора было свое понимание, куда компания должна двигаться. В итоге получились классические «лебедь, рак и щука». Чтобы разобраться с этой ситуацией, мне пришлось взять управление на себя. Я погрязла в рутине — много времени проводила с отделом продаж, занималась контентом, ночами проводила время в поисках доступных кредитов. Моя компания основана на персональном бренде, так что я должна много вкладываться в нетворкинг, во взаимодействие с ключевыми партнерами. Эта сторона стала проседать, и я поняла, что теряю бизнес.

В 2019 году компания завершила год без прибыли и мне, наконец, пришлось взять на себя серьезную ответственность. Прежде всего, я приняла единственное верное решение уволить половину сотрудников. Это позволило сократить расходы на 45%. Освободившуюся сумму мы вложили в маркетинг и начали двигаться дальше. Спустя год расходная часть опять стала довольно большой и мне пришлось вновь решать вопрос с кадрами. Мы сменили директора, и с приходом нового управляющего оборот компании увеличился на 37%.

Помимо того, долгое время я была убеждена, что мне не нужен HR-специалист. Подбором сотрудников в компании занимались администраторы. Свою ошибку я осознала, только когда наняла первого HR-эксперта, который профессионально начал проводить собеседования и разъяснять сотрудникам их должностные обязанности. Ради интереса я даже посчитала, во сколько мне обошлась эта ошибка. Например, если в отделе продаж не хватает трех специалистов или руководителя, на этом компания теряет около 4 млн руб. в месяц. Отсутствие таргетолога и дизайнера приносит убыток в 3 млн руб. ежемесячно, а B2B-руководителя — от 5 млн руб.

Делала отчеты «на коленке» и не платила себе зарплату

До 2019 года отчетность в нашей компании делалась в простых табличках Excel. Когда в апреле 2020-го мы стали расти сверхбыстрыми темпами, стало понятно, насколько это был несерьезный подход. Я наняла бизнес-консультанта. Если бы я изначально копила финансовые данные в правильном формате, то мы смогли бы их проанализировать, сделать выводы и раньше выйти на высокие обороты.

Также финансовый консультант удивил меня информацией о том, что я должна указывать в отчете свою зарплату. Я думала, что это вызовет негатив со стороны сотрудников, но оказалось, что это вопрос самоценности. В том, чтобы владелец бизнеса платил себе зарплату, нет ничего стыдного. Как только я установила себе зарплату, мне стало проще осознать себя как руководителя, понять свое место в компании, что положительно сказалось на всей команде и росте бизнеса.

Прочитайте также

5 ошибок Игоря Яременко, сооснователя AppScience