Текст: Наталия Владимирова

Иллюстрации: Любовь Дронова

Ованнес Авоян — серийный предприниматель, который делал стартапы, когда еще мало кто знал, что значит это слово. С 1997 года он основал пять стартапов, которые были успешно приобретены глобальными компаниями, такими как Lycos, Bertelsmann, GFI, Teamviewer и Helpsystems. Сейчас он основатель и генеральный директор своей шестой компании, Picsart, — крупнейшей в мире креативной платформы и приложения для редактирования фото и видео. На июль 2021 года у приложения 1 млрд установок, 150+ млн активных пользователей в месяц (из них 7 млн русскоязычных). Каждый месяц в Picsart редактируется более 1 млрд фотографий и видео. Штаб-квартира компании находится в Сан-Франциско, в Москве расположен региональный офис и лаборатория искусственного интеллекта. Среди инвесторов — Sequoia Capital, DCM Ventures, Insight Venture Partners и Siguler Guff. По просьбе Inc. Авоян поделился ошибками, которые он допустил при создании Picsart. Да, ошибаться даже после более чем 20 лет в бизнесе — это совершенно нормально и правильно, — считает он.

Слишком поздно перешел на подписку

С 2012 года мы монетизировали Picsart за счет рекламы. Тогда это была распространенная модель, было принято, что приложения для смартфонов должны быть условно бесплатными. В итоге мы пропустили момент, когда можно было переходить на подписку, — сделали это только три года назад. Мы сильно сомневались, боялись, что потеряем пользователей, наш рост прекратится, а виральность снизится. В итоге переходили очень медленно, проверяя, насколько это влияет на наш рост.

Была первоначальная негативная реакция пользователей, но в конечном счете оказалось, что это был правильный ход и надо было сделать это на год раньше. На этом мы потеряли и динамику, и выручку, и опыт, потому что каждый год работы с подписчиками дает нам новые знания, которые позволяют оптимизировать продукт. Сложно оценить потери — возможно, десятки миллионов долларов недополученной прибыли. Переход на подписку позволил нам переориентироваться на конечного пользователя. Раньше мы получали деньги от рекламы и наши KPI были ориентированы на трафик и количество просмотров.

Сейчас же нам важно давать достаточно пользы конечному пользователю, чтобы он за это платил. Мы не только начали получать больше прибыли, но и стали делать более осмысленную работу, что хорошо для культуры компании. У нас по-прежнему есть бесплатная версия, которой пользуется большинство, а монетизируемся за счет небольшого процента подписок, который покрывает наши затраты и дает возможность роста.

Годами держал у себя неподходящих сотрудников

Когда мы начали быстро расти, нанимали много новых сотрудников в Америке и в России. В итоге у нас в команде появилось множество неподходящих людей, которые не понимали нашу культуру. Мы создали особую культуру в Picsart, основанную на увлеченности, совместной работе, на инновациях, культуру фана, когда на работе должно быть хорошо и весело, а эти сотрудники были токсичными, не вписывались в коллектив и мешали развитию. Но основная проблема была не в этом. Я считаю, что ошибки в найме при быстром росте — это нормально. Мы ошибались в том, что оставляли этих людей в компании слишком надолго.

Когда у сотрудников что-то не получалось, я всегда списывал это на отсутствие опыта или знаний и был слишком оптимистичен. Вместо того чтобы быстро избавиться от них, мы старались их переучить, но изменить людей очень сложно, особенно если речь идет о культуре. В итоге мы тянули людей годами. Сейчас мы ориентируемся на цифру в 6–12 месяцев. Нужно дать время, чтобы человек обучился, влился, но через несколько месяцев уже точно ясно — оставлять или увольнять.

Поздно нанял собственную команду рекрутеров

В период активного роста поиск эффективных игроков, хорошо понимающих, что надо делать, — это самый большой вызов. Мы долго ориентировались на внешних рекрутеров и упустили момент, когда нужно было растить свою команду. Нам нужны были люди для того, чтобы не только нанимать, но и хорошо продавать компанию, объяснять миссию продукта и культуру. Недостаточные инвестиции в эту команду привели к тому, что в нашей большой компании с 800 сотрудниками был минимальный процент высококвалифицированных кадров, преобладал начальный или средний уровень.

Наем — это функция не только HR, но и моя и других менеджеров. Мы должны были активнее вовлекаться в процесс. В итоге мы платили внешним рекрутерам большие деньги, 20–30% от годовой зарплаты. Этих прямых финансовых потерь можно было бы избежать с собственной командой найма. Кроме того, из-за недостатка квалификации у нас хромали некоторые технологии и потому наши продукты опаздывали с фичами. А это уже — убытки на несколько миллионов в год.

Не инвестировал в аналитику

Аналитика у нас всегда стояла на втором месте после продукта. После того как инструмент был сделан, инженеры добавляли аналитику, позволяющую измерять, как люди пользуются этим инструментом. Все делалось достаточно бессистемно, каждым техническим лидом по-своему, не было серьезного тестирования, правил. В итоге у нас накопился аналитический долг. Мы получали очень много данных, но они были ненадежными и на их основании трудно было принимать какие-то решения. Последние три года мы много инвестируем в аналитику, и это начинает приносить пользу. Вывод — не нужно ждать, когда продукт начнет расти, аналитику надо делать параллельно. Она помогает принимать правильные решения, раньше понимать ошибки.

Особенно это важно в B2C, потому что здесь мы работаем с многомиллионной аудиторией, где нельзя просто поговорить с пользователями, нужно смотреть на большие данные. Эту ошибку я бы тоже оценил в миллионы долларов. Помимо потерянных из-за ошибок денег, мы сэкономили бы много часов на перепрограммирование, ресурсов — на хранение бессмысленной информации, и могли бы выдавать гораздо лучший продукт.

Не воспринимал стресс как часть работы

Я очень долго шел к пониманию, что стресс — это часть бизнеса, а не нечто экстраординарное. Принимал слишком близко к сердцу стрессовые ситуации, терял сон и здоровье. Стартап — это взлеты и падения. Успех за одну ночь, как в кино или в СМИ, — такого практически никогда не происходит. Причина, по которой не взлетает большинство стартапов, — фаундеры слишком быстро выгорают и сдаются, теряя мотивацию к работе. Они решают больше никогда не ввязываться в бизнес, а просто найти себе хорошую работу. В каждом моем бизнесе как минимум два раза были случаи, когда я думал, что это последний день: экономический кризис, новые правила в эпсторе, потери со стороны клиентов.

Но я научился понимать, что всякое падение создает возможность для взлета, а любой взлет — это возможность падения. Ушло на это лет 10, эти годы я недостаточно уделял время себе, своему здоровью и образу жизни. Я поздно занялся медитацией и мало проводил время с семьей. Сейчас я понимаю, как надо обращаться с собой, и делаю это все лучше и лучше.

Прочитайте также

5 ошибок Романа Кумара Виаса, сооснователя Qmarketing Academy и агентства Qmarketing