Текст: Наталия Владимирова
Иллюстрации: Любовь Дронова
В 2019 году компания CloudPayments совместно с Тинькофф запустила банковский сервис для безналичных чаевых — CloudTips. А в 2020, когда самыми главными людьми внезапно стали курьеры, онлайн-чаевые стали главным способом выразить им благодарность. С марта по апрель оборот онлайн-чаевых курьерам вырос на 900%. Выручка CloudPayments по итогам 2020 года составила 1 млрд руб. Компанию основали в 2014 году Дмитрий Спиридонов и Константин Ян, которые сначала безуспешно искали инвесторов, потом без их помощи вывели компанию в прибыль. В 2017 году партнёры продали 55% Тинькофф за 290 млн руб. К 2019 году выручка компании составила 428 млн руб., а доля Тинькофф — 95%. Дмитрий Спиридонов, которому сейчас принадлежит 5%, продолжает руководить компанией в качестве CEO. В интервью Inc. он рассказал, как лидеру может повредить эмпатия, почему надо извиняться за чужие ошибки и какие свои ошибки он предпочёл бы не повторять.
1
1
Смешивал работу и личную жизнь
О том, что не стоит путать бизнес и личную жизнь, пишут, кажется, во всех учебниках, но я думал, что у меня всё будет по-другому. В момент запуска стартапа денег нет и мы начинаем использовать имеющиеся ресурсы: берём на работу родственников, друзей, знакомых. Моя близкая подруга, которой я полностью доверял (сколько выпито вместе!), в какой-то момент исчезла из офиса и из соцсетей вместе с деньгами компании. Это, конечно, подкосило мою веру в собственную способность разбираться в людях.
Кроме того, я слишком близко к сердцу принимал любой уход сотрудника из компании, воспринимая это как предательство. Однажды вообще наорал на человека при всех, узнав, что он собрался увольняться. Сейчас я работаю над собой, чтобы перестать воспринимать сотрудников компании как членов своей семьи и не реагировать так остро, когда меня «бросают».
2
2
Ругал сотрудников при всех
Нельзя ругать подчинённого при руководителе и руководителя при всех. Ругать можно только тет-а-тет. Я раньше так часто ошибался. Я — эмпат, и мне казалось, когда ругаешь при всех одного — другие должны намотать на ус, но оказалось — нет. Это и коллектив деморализует, и человека унижает. У каждого свой психотип. Есть люди, которые если входят в стресс, то нормально работать ещё неделю не могут, у них всё валится из рук, они тупят. Я понял, что этого лучше избегать.
3
3
Не контролировал финансы
Руководителю как воздух нужна финансовая грамотность. У нас было около €500 тыс. начальных инвестиций, часть денег нам дали в рублях. Если бы мы были финансово грамотные и отслеживали тренды рынка, то поняли бы, что в 2014 году не надо переводить рубли в доллары, а доллары — обратно в рубли. Мы думали, рубль вырастет, а он упал и мы потеряли на курсовой разнице 1,2 млн. Директор не бухгалтер, но он должен понимать хотя бы верхушку айсберга — разбираться в налогах, налоговых льготах, смотреть не просто выручку, а EBITDA, — эта цифра очень отличается от того отчёта, что присылают сейлзы. Теперь я каждый месяц не ленюсь и захожу посмотреть цифры. Генеральный директор — гарант всего, если бухгалтер обосрался, это будет моя вина.
4
4
Брал на работу хороших профессионалов, но плохих людей
Я иногда ошибаюсь в персонале, в том числе руководящего состава, — за 7 лет это случалось раза три. В погоне за быстрым масштабированием я брал людей, которые вроде хорошие профессионалы, но как люди — говно. Из-за этого у меня выпадали целые направления — люди в командах начинали ссориться. Когда я брал на работу такого блестящего профессионала, в одном узком направлении КПД действительно рос, но КПД всей компании падал, потому что начинались подковёрные интриги и перетягивание одеяла. Оливер Хьюз считает, что лучше работать с хорошими людьми и делать из них профессионалов, чем наоборот, и я с ним согласен. Дорогой профессионал может обойтись ещё дороже не только из-за деморализации компании, но и из-за рисков в медиапространстве, — он может подставить компанию, начать угрожать и т. д.
5
5
Не доносил ценности компании
В прошлом году мне пришлось извиняться перед всем рынком публично, лично звонить директорам компаний. Мои сейлзы под руководством тогдашнего коммерческого директора придумали представляться конкурентами. Звонили, представлялись «Яндекс-кассой», Payeer, «Робокассой», просили доступ в личный кабинет, чтобы узнать контакты, а потом звонили уже от CloudPayments и предлагали лучшую ставку. Это недобросовестная конкуренция. А любое дерьмо моих сотрудников — моя управленческая ошибка. Я недосмотрел, недоучил. Надо это делать путем общения, мастер-классов, напоминания идеологии компании. Приходят новые люди, они не понимают, что тут позволено, что — нет, культура постепенно размывается. Мантра, что мы не обгаживаем конкурентов, не используем их, должна быть выучена всеми. С частью людей, конечно, пришлось попрощаться.
