Чего я не знал, начиная бизнес: Александр Орлов, ресторатор и основатель бренда «Тануки»

Александр Орлов в 1994 году окончил Академию им. Г. В. Плеханова по специальности «экономика». Свой первый ресторан — «Старый Токио» — он открыл в 1998 году. В 2001 году основал ресторанный холдинг Bulldozer Group и стал его президентом. Сейчас в управлении холдинга более 80 ресторанов в России, Украине, Казахстане, ОАЭ, Гонконге, США, Узбекистане и Саудовской Аравии.

С деньгами у меня не было проблем с 18 лет — я постоянно чем-то зарабатывал: торговал шампанским или менял валюту. Но мне очень хотелось открыть свой ресторан и в 1998 году я вложился в «Старый Токио». Первый год я только вникал, как он работает, и наделал много ошибок по незнанию.

Первая проблема была — где брать персонал. Моя знакомая рекомендовала шеф-повара, он привел с собой нескольких ребят. Оказалось, шеф-повар — героиновый наркоман, кололся прямо в туалете ресторана. С ним мы, конечно же, расстались, а люди из его команды были хорошими сотрудниками и мы долго работали вместе. С тех пор я предпочитаю искать персонал через кадровые агентства и специализированные сервисы, вроде HeadHunter или SuperJob.

Я понимал: нанимая нового сотрудника, с ним обязательно нужно поговорить, посмотреть его опыт и получить рекомендации от предыдущих работодателей. Но не знал, что нельзя верить рекомендациям такого же нанятого персонала, будь то администратор или HR-специалист. Чтобы не обидеть бывшего сотрудника, они дадут положительные рекомендации и никогда не скажут правду. Реальные рекомендации всегда нужно получать у собственников бизнеса, но им просто так не позвонишь, если ты с ними не знаком. Сейчас я могу позвонить любому директору ресторана в России и спросить, как у него работал тот или иной сотрудник. И это касается не только ресторанного дела — честные рекомендации всегда дают только собственники бизнеса.

Я был уверен, что управлять рестораном — это очень простой бизнес. Однако уже в первый год понял, что ошибся. Здесь много составляющих, которые должны хорошо совпасть, чтобы в итоге клиенту понравилось: уровень сервиса, хорошее настроение шеф-повара, качественные ингредиенты. Все должно работать как часы и складываться в единую картину. Когда я открывал свои первые рестораны, то они стоили $50 тыс. и $70 тыс. Сейчас открытие одного ресторана обходится в 10 раз дороже — от $500 тыс. Хотя можно и уложиться в $100 тыс., если есть хорошая, оригинальная концепция и ты готов открыть небольшую точку на 20 м².

Ресторан будет развиваться там, где есть много людей, которые хотят отдохнуть и готовы за это платить. Города и страны с перспективами экономического развития и ресторанным рынком в стадии становления — практически идеальная ситуация, например Казахстан или Узбекистан. В таких условиях можно сразу взять хороший старт и получить лояльную аудиторию — но это не значит, что потом можно расслабиться и отдыхать.

Не боюсь ли я конкуренции, открывая заведения в местах с развитым ресторанным рынком, например в Гонконге. Нет, поскольку высокая конкуренция — это обратная сторона высокого спроса. На рынке много игроков, но также много людей, которые готовы тратить деньги на еду. Поэтому ресторан с продуманной концепцией и удачным расположением будет пользоваться успехом даже при наличии конкуренции. Работать надо уметь в разных странах и разных условиях — это минимизирует риск прогореть, если что-то пойдет не так. Вообще, диверсификация рисков — один из основных моментов, и не только в ресторанном бизнесе. У меня несколько десятков проектов в разных городах и странах. Если по экономическим или политическим причинам что-то не пойдет в одной стране — ничего не рухнет, будем развиваться в другой.

Когда открылся первый «Тануки», для России японская кухня была историей необычной и экзотической — и народ пошел, чтобы ее попробовать. Сейчас она стала практически нашей национальной едой и конкурентов хватает, но у «Тануки» все по-прежнему хорошо. Потому что дело не только в еде, а еще во множестве других факторов: если давать людям то, чего они хотят (быстрое, качественное обслуживание, доступную и интересную кухню), они будут ходить туда, где это получат.

Мне пришлось поменять характер, потому что в ресторанном бизнесе нельзя быть добрым и радушным к персоналу. Я поначалу приходил в ресторан с улыбкой и общался с персоналом приветливо. Люди поняли, что я добрый, и начали меня обманывать, иногда обворовывали. Теперь у меня улыбка автоматически уходит с лица, когда я захожу в ресторан, и я всегда нахожу какие-то недостатки. Во-первых, каждый сотрудник должен понимать, что в этой работе нет мелочей, и быть требовательным к себе до деталей. Во-вторых, это дисциплинирует. У строгого руководителя никому не придет в голову воровать и лениться.

Я считаю, что персонал не должен быть в зоне комфорта: это сервис. Нужно постоянно что-то находить и предъявлять персоналу какие-то претензии: если это не сделаю я, сделает гость, что гораздо хуже. Если в ресторане есть грязное пятно — это уже проблема. Крошки на столе, отпечаток пальца на бокале — к этому нельзя относиться снисходительно. Плохая работа — в лучшем случае недовольный, а то и потерянный для нас гость, этого нельзя допускать. Мы должны работать так, чтобы людям у нас нравилось и они хотели вернуться. В ресторанном бизнесе нужно быть абсолютным перфекционистом — только так можно развиваться и удерживать лидерство.

Я занимаюсь ресторанным делом прежде всего потому, что мне это нравится. На сегодняшний день не могу представить, что мне это когда-нибудь надоест: с каждым новым рестораном все интереснее. С другой стороны, я считаю ошибкой эмоционально привязываться к проектам. Любой из них может «не пойти» по множеству причин, даже если все хорошо продумано и профессионально сделано. Впадать в печаль по этому поводу бессмысленно. Закрыли этот — откроем новый. Нужно уметь расставаться с проектами и учиться на ошибках.

Для меня самое ценное — время, ничего важнее в нашей жизни нет. Поэтому я научился жестко и быстро проводить интервью с соискателями, чтобы его экономить. И теперь у меня появилась новая способность: уже через минуту после начала нашего разговора я понимаю, подойдет мне этот человек или нет, — интуиция подсказывает. Если человек подходит, мы продолжаем общаться. Если нет, вежливо прощаемся и не тратим время друг друга впустую. В самом начале своей работы я мог проводить интервью по часу и больше, когда еще не понимал, на что нужно смотреть. Я смотрю, как человек себя ведет, как реагирует на те или иные раздражители, как он одет. И подключаю интуицию, она меня пока не подводила.

В самом начале мой личный горизонт планирования составлял в лучшем случае 2 дня. Сейчас у меня много проектов в разных странах и я научился четко планировать время. В моей голове расписание на 2 месяца вперед: я знаю, во сколько завтра вылетаю, что ем в самолете, кто меня встречает, с кем я ужинаю, где будет пробежка. При этом не использую никакие планировщики, просто развиваю свою память. Этого достаточно.