Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

ПАРТНЕРСКИЙ МАТЕРИАЛ 17 декабря 2019

Александр Крылов:

«Большинство стартаперов не готовы быть предпринимателями»

Текст

РОДИОН БОЛОТОВ

Фото

никита бережной для inc.

ПАРТНЕРСКИЙ МАТЕРИАЛ 17 ноября 2019

Александр Крылов: «Большинство стартаперов не готовы быть предпринимателями»

Текст

РОДИОН БОЛОТОВ

Фото

никита бережной для inc.

«Газпром нефть» запустила вторую программу для стартапов в сфере транспорта и логистики StartupDrive. В самой компании акселератор рассматривают как составляющую большого проекта по работе с инновациями, который развивают уже несколько лет. В интервью Inc. директор по региональным продажам «Газпром нефти» Александр Крылов рассказал, как компания научилась развивать своих сотрудников до предпринимателей и что даст стартапам акселератор.

Про цифровизацию: данные и топливо — основа экосистемы

«Газпром нефть» всегда интересовалась цифровизацией. У каждой нефтяной компании есть две крупные составляющие: upstream и downstream. Upstream — это разведка и добыча ископаемых. Downstream — переработка и сбыт готовой продукции. Фактические это две компании под одним брендом: разные процессы, разные профили сотрудников, разная корпоративная культура. Но поскольку борьба за эффективность бизнеса была всегда, то цифровизация и там, и там началась тогда, когда появилась сама «цифра».

Для меня цифровизация компании состоит из двух компонентов: люди и технологическая готовность внедрять новые идеи. И передо мной как менеджером стояли следующие задачи: обеспечить ИТ-инфраструктуру и команду для работы с данными, создать организационные условия для инноваций, основанных на данных и цифровых технологиях, и изменить корпоративную культуру. Последнее особенно актуально для среднего уровня менеджмента.

Цифровизация и автоматизация бизнеса — это разные звенья одной цепи. Вначале с помощью цифры мы автоматизировали производственные и бизнес-процессы, затем начали собирать и хранить данные, а сейчас учимся их использовать. К примеру, на правильном использовании данных строится вся предиктивная аналитика.

Клиент, находящийся в дороге, — это наша главная ценность. Мы упакуем и доставим топливо туда и тогда, где оно ему потребуется. И сегодня цифровой клиент живет в своем смартфоне. Он выбирает того поставщика, который предлагает ему самый удобный и максимально персонализированный сервис. А наша задача построить ему экосистему, предоставить расширенный спектр услуг и товаров. Нам нужен гарантированный канал сбыта, который позволит ежедневно отгружать продукцию. Необходимо знать своего клиента и удерживать его в канале. Поэтому мы не просто поставляем топливо, теперь нам важно, чтобы клиент не испытывал проблем в дороге.

Мы всегда понимали, что данные — это будущее бизнеса. Это история, которую можно назвать «Качественные данные как сервис», наша готовность к быстрому реагированию на рынок с помощью гибких инструментов, основанных на Big Data и Business Intelligence. Умение принимать решения на основе данных. Умение делать новое с наименьшими затратами. Это вопрос выживания и гибкости, эффективности и time-to-market для новых продуктов.

Чем больше мы собираем данных о наших клиентах, тем лучше их узнаем и тем персонализированнее наши предложения. Например, сначала с помощью цифровизации мы упростили дальнобойщикам возможность заправляться. А затем выяснили, что у них в дороге есть много потребностей, которые мы можем удовлетворить на основе нашей платформы: встать на стоянку, залить AdBlue (жидкость, сокращает выбросы вредных веществ из дизельного двигателя) или жидкость для омывателя стекол, воспользоваться платной дорогой, поспать в гостинице или заехать в шиномонтаж. Все эти функции уже представляют из себя полноценную экосистему, это уже не просто приложение по продаже топлива. В итоге получилась площадка для взаимодействия разных участников рынка.


«Газпром нефть» и данные

2011 год. Запуск системы управления ключевыми данными как скелетом управленческой отчетности. Мастер-данные — это достоверная информация о клиентах, товарах, контрагентах и транспортных средствах. Качественный бенчмаркинг показателей по всем регионам сразу дал ощутимый результат в эффективности.

2013 год. Запуск единой BI-системы. Благодаря Business Intelligence появились единая терминология, общие витрины данных и среда обмена аналитическими идеями для всех подразделений. За 4 года развития BI-система сбытового бизнеса компании стала одной из самых функциональных в России, а внутренний Центр компетенции по BI заменил внешних подрядчиков собственной экспертизой в создании гибкой аналитики.

2018 год. Запуск «озера данных». Комплексные аналитические инициативы, накопленные за много лет массивы данных и вовлечение внешних источников потребовали создания инфраструктуры для Big Data. В «озере данных» обрабатываются все клиентские транзакции и рассчитываются клиентские сегменты, проводится анализ логов мобильных приложений и обратной связи от клиентов, исследуются данные видеонаблюдения на станциях, инциденты на пути продукта от завода до бака клиента, включая даже такие вещи, как пристегнут водитель бензовоза или нет. Появляется Центр компетенций по Data science, и в аналитических «песочницах» начинается поиск эффективности на основе продвинутых математических моделей.

2019 год. Проекты Data governance и Data literacy. Управление данными — это основа для демократизации данных и стабильного развития комплексных аналитических решений. Полная интеграция Data governance с «озером данных» обеспечивает надежный контроль происхождения данных и аналитических моделей, вплоть до внедрения элементов искусственного интеллекта, когда алгоритм принимает решение за человека.

Наши системы обработки и анализа данных готовы к строительству сложных решений, которые позволят добывать из них дополнительную ценность. «Озеро данных» и система управления данными — это основа для развития, для новых управленческих моделей и новых продуктов. Уже сейчас 50% всех аналитических проектов и инициатив реализуются на их основе, в 2020 году таких проектов будет 75%. Это наша материальная часть для дальнейших инноваций и развития клиентских экосистем.

Следующий шаг — полноценное развитие решений, основанных на накопленных нами данных. В моем понимании, чтобы эти решения появлялись в компании постоянно, необходимо выстроить эффективную систему работы с инновациями, которая будет как привлекать новые идеи снаружи, так и помогать развивать предложения сотрудников корпорации.

Я считаю, что большинство инноваций для бизнеса должны инициировать люди, которые этим бизнесом занимаются. Каждое производство — это уникальный процесс, в котором разбираются только те, кто работает на этой площадке. Они знают особенности оборудования, сильные и слабые стороны производства, видят возможности для роста. Так мы пришли к необходимости развивать внутреннее предпринимательство.

Про внутреннее предпринимательство: раньше было хуже

Важно, чтобы сотрудники компании знали: всё, что они придумают, можно легко протестировать, развить и имплементировать в процесс. Для меня внутренний предприниматель — это неравнодушный ко своей работе человек, который пытается сделать ее лучше и эффективнее.


Инновационность корпорации и ее готовность к риску зависят, в первую очередь, от топ-менеджмента. Большая компания — это по умолчанию risk-off модель, но риски можно минимизировать за счет создания «песочниц», специальных зон, выделенных для пилотирования новых решений.

Модель корпоративного предпринимательства в «Газпром нефти» развивалась поэтапно. Вначале мы запустили формат «Фабрика идей»: сотрудники формулировали идеи, специальный комитет выявлял наиболее жизнеспособные из них — и затем их пытались внедрить. Однако не все хорошие идеи удавалось реализовать в полной мере, потому что с сотрудников не снимали их производственные планы. Внедрение инноваций требовало дополнительной занятости, и людям не хватало ни мотивации, ни времени.

Тогда мы перешли к следующему формату работы — раз в 3 месяца любой сотрудник может предложить проект на питч. Во время питчей они конкурируют между собой и если проект получает одобрение, то его автор становится владельцем продукта. Он получает небольшие деньги на разработку MVP и проверку продуктовой гипотезы в бизнес-условиях и показывает результат на следующем демо. Потом уже принимаем решение о развитии проекта. Важно, что теперь владелец продукта освобождается от своих рутинных обязанностей, тем самым мы стимулируем его предпринимательские способности.

Вдобавок 2 года назад я разделил бизнес на два контура: Run и Change. Run, как понятно из названия, — это текущая потоковая деятельность бизнеса. А Change — это своего рода лаборатория, наш agile-кластер, где команды становятся микро-бизнесами, со своим P& L (profit & loss report — отчет о прибыли и убытках), создают и улучшают свои продукты, привлекают сторонних разработчиков. Естественно, меняется и кругозор, и подход к работе.

Когда мы запустили питчи, довольно быстро возник перекос в сторону идей, — люди приносили идеи, выступали с питчами, но не несли пока ответственности за результат для бизнеса. В итоге были идеи ради идеи, с непредсказуемым результатом. Мы поняли, что и Run, и Change — это две стороны одной сущности. Инновации надо не только придумывать, их надо доносить до клиента, делать их частью бизнеса.

Раньше мы радовались самому появлению инициатив, потому что их не было. Когда идей стало достаточно, мы научили наших внутренних предпринимателей брать на себя ответственность, внедрили KPI. Хотите, чтобы на вашу идею обратили внимание, — будьте готовы достигать определенных бизнес-показателей и отвечать за них. Теперь, если сотрудник предлагает идею мобильного приложения, он должен взять на себя определенные обязательства: количество скачиваний, число продаж или транзакций. Если в течение трех месяцев показатели не достигаются, мы на заседании специальной комиссии разбираем, какие успехи и есть ли смысл продолжать работу дальше. Если показатели неуспешные — проект закрывается.


АЗС.GO: за год от 9 тыс до 4 млн литров продаж

Декабрь 2018 года. «Газпром нефть» запустила приложение АЗС.GO, позволяющее оплатить топливо на станциях сети «Газпромнефть». Приложение разрабатывали 4 месяца, на старте его поддерживало 100 АЗС в Москве и Санкт-Петербурге. В первый месяц работы через АЗС.GO заказали 9 тыс. литров топлива.

Декабрь 2019 года. Ежемесячно через АЗС.GO заказывают 4 млн 200 литров топлива. Количество заказов растет ежемесячно на 20 — 30%, активная аудитория мобильного приложения составляет более 300 тыс. пользователей. Онлайн-оплата заправки доступна по всей сети «Газпромнефть» в России.

Про стартапы: ищите не деньги, а масштаб

В моем понимании банковский бизнес в России менее конкурентен, чем топливный рынок. Мы работаем на высококонкурентном рынке, где 4 большие компании бьются за своих клиентов. Поэтому кроме собственных команд — микробизнесов внутри компании — идеи нужно искать во внешнем мире, в мире предпринимателей и стартапов, в том числе в смежных сферах. Для нас умение работать со стартапами — это вопрос эффективности и конкурентоспособности.

Я видел много стартаперов в последнее время, никто из них не готов быть предпринимателем. В России мало стартапов вырастают в бизнес, потому что стартаперы еще не обладают должными навыками: не умеют руководить проектом, считать экономику, не знают юридических тонкостей. И я считаю, что одна из сверхзадач крупных компаний — помочь стартаперам обрести эти навыки, сделать их бизнес устойчивым.

К нам нужно приходить не за деньгами, а за масштабом. По моим ощущениям, главная проблема стартапа в том, что у них чаще всего не бьется юнит-экономика. У них есть идея, подтвержден спрос на рынке, но нет масштаба. Наша задача — дать им масштаб, поэтому в апреле этого года на День космонавтики мы запустили первый набор в StartupDrive — акселератор для стартапов. В отборе участвовали 200 компаний, финалистами стали 5 российских стартапов, занимающихся разработками в сферах грузоперевозок, такси, каршеринга, эвакуации, страхования транспорта. Две компании — Cartaxi и Rent-a-ride — мы планируем в скором времени интегрировать на нашу платформу.


StartupDrive 2.0: открытый набор

StartupDrive от «Газпром нефть» запустил набор во вторую акселерационную программу для стартапов в сферах логистики, грузоперевозок, онлайн-услуг для водителей, каршеринга, инфраструктуры автозаправочных станций и технологий ритейла, а также других продуктов, смежных с транспортным рынком.

Отбор в программу открытый, потенциальные участники могут подать заявку через официальный сайт www.startupdrive.ru. Открытый набор в программу пройдет при поддержке Disruptive.vc и завершится 20 декабря 2019 года. Результаты отбора станут известны 24 января 2020 года. Трехмесячный интенсив пройдут 10 стартапов.

Мы не работаем с идеями, поэтому ждем от участников акселератора как минимум MVP. Для нас важно, чтобы у стартапа был зрелый MVP и чтобы потребность, которую этот MVP закрывает, была подтверждена пользователями. То есть у них должны быть подтвержденные продуктовые гипотезы, зрелый MVP и, желательно, первые клиенты. На данном этапе мы понимаем, что можем помочь стартапу доработать продукт, нарастить пользовательскую базу и улучшить его бизнес. Если продукта нет, помогать его развитию и выходу на рынок — долгий процесс.

Нам интересно помогать стартапам, которые имеют потенциал для развития нашего бизнеса, его экосистемы. Мы стремимся к горизонтальной диверсификации бизнеса, предоставляя клиентам новые смежные услуги, не связанные напрямую с сетью заправок. Акселерационная программа дает понимание, насколько продукт интересен пользователям, нашим клиентам. После завершения первой акселерационной программы стало понятно, что формат удачен для компании и для стартапов. Поэтому, повторюсь, наша цель — масштабирование стартапа, а не инвестирование в него, хотя я не исключаю такую возможность, если нам будет интересна бизнес-модель конкретного стартапа.

Акселерационная программа держит в тонусе и наших сотрудников, развивая внутреннее предпринимательство. Люди начинают шире смотреть на вещи, на клиента и его потребности, начинают видеть возможности для удовлетворения этих потребностей.


Три формы интеграции разработок стартапов в бизнес «Газпром нефти»

1.

Ускорить бизнес стартапа за счет возможностей компании и монетизировать свое участие по схеме revenue-share.

2.

Создать новый продукт — либо как сайд-бизнес, либо как пивот (смена продукта или сферы деятельности) для клиентской экосистемы.

3.

Долгосрочное партнерство, например в качестве миноритарного акционера. Компания даст стартапу ресурс: клиентскую базу или специальные условия сотрудничества.