Альфа-самцы в вашей компании. Чем для бизнеса опасен сильный лидер (и как его можно приручить)

Чтобы собрать постоянную и эффективную команду, нужно позаботиться о комфорте (в том числе — психологическом) для каждого сотрудника. А атмосфера в компании во многом зависит от ее лидера: он может быть жестким и упрямым или, напротив, гибким и коммуникабельным. Глава рекрутинговой компании Support Partners, автор книги «Командос» Константин Борисов рассказывает, почему высокая эффективность руководителей доминантного типа в конечном счете дорого обходится бизнесу и как сделать так, чтобы ваша компания сделала их максимально эффективными.

Американский политолог, исследователь личности Сталина Роберт Такер делит лидеров на «реальных» и «менеджеров». Воспользуемся его определениями и попробуем охарактеризовать влияние каждого из этих двух типов руководителей на успешность бизнеса.

Чичваркин, Ленин, Рустам Тарико, Джек Уэлч — лидеры первого типа, сильные, жесткие и подавляющие доминанты. Последний прославился тем, что сократил десятки тысяч сотрудников ради интересов акционеров. Уэлч объяснил это просто: «Социальная ответственность компании заключается в том, чтобы быть победителем». Ничего личного, как говорится.

«Реальные» лидеры очень эффективны на коротком горизонте: они быстро достигают целей, которые ставят перед компанией. Однако у стремительного успеха есть долгосрочный побочный эффект, который может дорого обойтись бизнесу. В этом смысле деятельность таких руководителей можно сравнить с воздействием ядерного оружия: оно сметает все на своем пути, а потом на этом месте 40 лет не растет трава.

Корень проблемы кроется в личностных качествах «реальных» лидеров. Как правило, это люди жесткого, доминантного, революционного типа.

Они всегда правы и знают ответы на все вопросы, не терпят возражений и внутренней конкуренции. Те, кто проявляет несогласие с руководителем (и даже просто придерживается иной точки зрения), постепенно организацию покидают. Со временем в штате просто не остается людей, способных принимать решения, а те, кто смирился с многолетней тиранией, перестают проявлять инициативу (более того, они на это уже не способны). Такие лидеры для организации — словно стероиды: ими можно быстро накачаться, но негативные последствия еще долго будут аукаться организму. К тому моменту, когда руководитель оставит свой пост, компания, по сути, станет «импотентом».

В российском бизнесе преобладают как раз жесткие и не терпящие возражений руководители первого типа. Этим и обусловлена высокая текучесть кадров, отсутствие инициативы у сотрудников и регулярная смена управляющих команд во многих компаниях. Изменить «реального» лидера не получится, но можно смягчить его влияние и сделать атмосферу в коллективе более комфортной. Например, внедрить в компанию лидера второго типа — «менеджера».

Некоторое время назад американские исследователи выявили интересную закономерность. Тренеры лучших клубов Национальной хоккейной лиги сами в прошлом не были звездными игроками. Конечно же, и они когда-то держали клюшку и забивали шайбы, но выступали преимущественно за университетские команды и завершили карьеру, так и не достигнув больших высот. Зато эти люди в какой-то момент открыли в себе педагогический и лидерский талант — способность делать великими других, стоя у них за спиной. У таких руководителей небольшое эго, но они умеют мотивировать, вдохновлять, поддерживать, а если нужно — то и критиковать других.

Это лидеры второго типа, которых мы назовем (пользуясь определением Роберта Такера) «менеджерами». Яркий пример из отечественной истории — Михаил Суслов, «серый кардинал» Сталина, Хрущева и Брежнева. Этот человек был советником трех руководителей страны, гнул свою идеологическую линию, отвечал за цензуру в огромном государстве и при этом оставался в тени. Одно из важных качеств лидеров-«менеджеров» — их ничуть не пугают качества лидеров «реальных».

Когда в компании под руководством лидера первого типа начинается текучесть кадров — самое время минимизировать его токсичность. Изменить зрелого, состоявшегося и успешного человека внешним воздействием вряд ли возможно. Но команда может смягчить манеру поведения лидера и трансформировать его управленческий стиль — через коучинг, чтение правильной литературы, просмотр фильмов и, возможно, разговоры с более опытными предпринимателями.

Одновременно с «укрощением» «реального» лидера следует подыскать в коллективе того самого лидера второго типа — «менеджера».

Человека, который будет заниматься сплочением команды и не станет «звездить». Эту роль может взять на себя, например, опытный HR-директор. Его задача — снимать вызванное действиями «реального» лидера напряжение и работать «переводчиком» со взрывного властного тона на человеческий. «На самом деле он имел в виду вот что…», — говорит «менеджер» и доносит смысл слов руководителя в более мягкой, но конкретной форме. Можно даже не допускать прямого диалога между лидером компании и ценными сотрудниками — здесь все зависит от конкретной структуры организации и степени токсичности ее руководителя.

Еще одна задача «менеджера» — создание комфортной атмосферы в коллективе. Ему нужно развивать доверительные взаимоотношения между сотрудниками, выявлять проблемы на этапе их созревания и не допускать необратимых решений руководства.

Если «реальный» лидер нацелен на движение компании вперед и ее рост в денежном эквиваленте, то «менеджер» призван заряжать коллектив общей идеей, вести за собой людей и отмечать их достижения. Такой подход к руководству компанией поможет ощутимо сократить отток людей из управленческих команд.