Приманка для топа: как стартапу привлечь опытного менеджера
Топ-менеджеры стартапа могут вырасти из членов его команды. Но иногда управленцев приходится искать на стороне. Вот несколько советов о том, как подобрать подходящего кандидата и чем его можно заманить в стартап.
Как понять, кто вам нужен
На первый взгляд наличие в команде опытного топа из крупной компании кажется козырной картой. Такому сотруднику не нужно учиться на ошибках — он уже обладает доказанной экспертизой, которую может сразу же применять на практике.
Но нужно помнить, что классическая корпорация накладывает на человека шаблоны поведения, от которых сложно отказаться. Тот, кто долгое время работает в крупной компании, невольно привыкает к разделению полномочий, четкой иерархии, отсутствию жестких сроков и множеству помощников — всему тому, что обычно не вписывается в модель стартапа. Вот почему появление в команде директора по маркетингу из Сбербанка или «Газпрома» может не всем вашим сотрудникам прийтись по душе.
Да, зачастую проект лучше сразу растить по модели успешного бизнеса, но «дух стартапа» иногда позволяет добиться ускоренного роста. Поэтому, прежде чем звать в команду опытного менеджера, оцените, готовы ли вы поступиться стартаперской атмосферой и не навредит ли это бизнесу.
Где искать кандидатов
Искать топ-менеджеров в стартап можно как классическим путем (с помощью рекрутеров или напрямую), так и через инвесторов. Последний способ кажется неочевидным, но при этом у него есть много преимуществ.
Инвесторы хорошо знакомы с рынком и могут не только посоветовать подходящего специалиста, но и предложить ему перейти в свою портфельную компанию. В этом случае шансы получить согласие топа увеличиваются: так он сразу видит, что у вас есть финансирование и доверие со стороны индустрии. Для инвестора же усиление команды стартапа означает дополнительную гарантию его развития.
Частая ошибка: если вы выходите на кандидата напрямую, не спешите с оффером. Сначала лучше обратиться к нему за консалтингом или менторством: большой опыт успешной работы в схожей области еще не означает, что специалист подойдет для вашего проекта. В противном случае у вас не будет времени присмотреться к человеку и понять, получится ли сработаться.
На что смотреть при выборе
Любой стартап — это история про очень тесное взаимодействие, особенно на раннем этапе. Поэтому при выборе кандидата недостаточно смотреть только на его профессиональные качества — новый сотрудник должен соответствовать вашей корпоративной культуре и суметь влиться в команду.
Если менеджер принимает роль большого начальника и не вовлекается в жизнь проекта эмоционально — вы ошиблись в человеке. Возможна и другая ситуация: при встрече кандидат уверяет вас, что сыт по горло совещаниями, а потом сам же их устраивает — просто потому что не привык к другому.
Топ-менеджер 45+ вряд ли найдет общий язык с командой, костяк которой — люди до тридцати лет. Поэтому при выборе приходится учитывать и поколенческий момент. Если вы понимаете, что этот человек будет полезен для вашего бизнеса, лучше пригласите его в совет директоров, наблюдательный совет или в качестве консультанта. Во-первых, так будет комфортнее для коллектива, а во-вторых, в этом случае специалисту не придется покидать свое текущее место работы, а вам — придумывать, что предложить взамен. Более того, такому консультанту необязательно вливаться в команду: его роль может быть исключительно функциональной, а формат работы — удаленным.
Частая ошибка: в стремлении привести в команду опытного специалиста многие фаундеры забывают оценить, есть ли у них самих «смычка» с кандидатом. Между тем эта схожесть взглядов и характеров очень важна: стартап — это очень тесное предприятие, и конфликты со своим же топ-менеджером могут все погубить.
Чем привлечь
Чтобы убедить топ-менеджера присоединиться к вашей команде, сначала нужно понять, что может стать весомым аргументом для такого решения. Иногда опытные управленцы уходят из корпораций ради опциона в перспективном проекте, но чаще их привлекают нематериальные факторы. Например, это может быть усталость от корпоративной структуры, бесконечных совещаний и затянутых процессов (цикл от задумки до результата в стартапе намного быстрее, чем в средней компании).
Бывает, что топ-менеджером движут карьерные амбиции, — когда в текущей организации ему некуда расти, потому что все вышестоящие позиции прочно заняты. Еще один соблазн — новые возможности, которых у этого управленца раньше не было (например создание с нуля команды или запуск нового продукта). Одним словом, причин для перехода топ-менеджера в стартап может быть много. Главное — понять, что интересно конкретному специалисту, и убедить его в своей готовности предоставить такую возможность.
Чаще всего у стартапа еще нет ресурсов на оплату работы крупного топа. Поэтому здесь есть два варианта — предлагать либо долю, либо опцион.
Частая ошибка: не стоит проявлять щедрость с раздачей долей. Особенно учитывая тот факт, что в большинстве случаев для такого рода специалистов куда важнее нефинансовая мотивация. Лучше всегда начинать с опциона — если что-то пойдет не так, намного проще расстаться с сотрудником, чем с совладельцем компании.
Когда нанимать
Оптимальнее привлекать топ-менеджеров перед масштабированием — например, когда компания готовится привлечь инвестиции и начать экспансию на новые рынки. Тем более что раунд может сработать в качестве приманки, которая продемонстрирует кандидату перспективы вашего роста. Вместе с тем привлечение опытного менеджера на этапе поиска финансирования — дополнительный аргумент для инвесторов.
Частая ошибка: не стоит привлекать топов в команду на начальном этапе развития проекта. Стартапы таким образом рассчитывают наладить процессы с первых шагов, но обычно для текущей деятельности такой специалист бесполезен. Крупные менеджеры привыкли к масштабным задачам и аудиториям, которых на этапе зарождения проекта еще нет. Не увидев для себя поля деятельности, такой сотрудник быстро заскучает, а интерес к работе пропадет.
Как избежать комплекса самозванца
Еще один риск, связанный с появлением в команде опытного топ-менеджера, — развитие у фаундера комплекса самозванца. Он может возникнуть, если новый сотрудник намного компетентнее и сильнее самого основателя, — и тогда последний невольно начинает соревноваться со своим же подчиненным. Но плодотворной работа может стать лишь тогда, когда фаундер готов прислушиваться к другой точке зрения, признавать чужую экспертизу и быть открытым к критике.
Частая ошибка: иногда фаундер, сам того не осознавая, приглашает специалиста с целью показать рынку, что может позволить себе нанять «большого человека». Ничем хорошим это не заканчивается: глава компании тратит силы и энергию, чтобы что-то доказать топу, и зачастую не следует его советам — лишь бы не признавать, что хуже разбирается в вопросе. Чтобы застраховаться от такой ситуации, нужно заранее прислушаться к своим истинным мотивам.
