Бизнес-кодекс: Максим Ноготков, основатель «Связного»
Основатель ретейлера и группы компаний «Связной» Максим Ноготков в 2012 году вошел в список тридцати самых молодых миллиардеров мира. Помимо крупнейшей по выручке розничной сети салонов мобильной техники в России, в его бизнес-империю входил одноименный банк, сеть магазинов украшений Pandora, онлайн-магазин Enter, Ноготков инвестировал в некоммерческие проекты по изменению городской среды — «Йополис» и «АрхПолис», арт-деревня «Никола-Ленивец» и другие. Но в 2014 году компания Ноготкова не сумела рассчитаться по кредиту в $120 млн с ОНЭКСИМом Михаила Прохорова, в результате чего Ноготков потерял компанию и уехал с семьей в Калифорнию. Активы Ноготкова перешли под контроль Олегу Малису и его инвестиционно-консалтинговой компании Solvers, структуры которого продолжают судиться с Ноготковым по ранее взятым кредитам. Ноготков считает потерю бизнеса важным уроком, а свой путь — «лучшим из возможных», каким бы сложным или странным он ни казался со стороны. Ноготков уже два года живет в Калифорнии и сейчас интересуется развитием человеческого потенциала, корпоративных культур компаний и менторством предпринимателей. Возвращаться в Россию он не намерен: в Калифорнии ему намного комфортнее, к тому же здесь больше возможностей в области его интересов. В бизнес-кодексе для Inc. Ноготков рассказал, почему корпоративная культура — главное в любой компании, как определить тренды в бизнесе и почему, принимая по-настоящему серьезный вызов, нужно быть готовым к провалу.
Об уроках в бизнесе
Бизнес для меня — это игра. Интересная, командная, созидательная и творческая игра. Мне всегда было интересно им заниматься, потому что я узнавал много нового для себя: новых людей, новые отрасли, разбирался, как работают большие системы — компании и государство — и как устроены взаимоотношения между людьми. Я люблю ощущение собственного роста, вклада и значимости.
Все, что я делаю в жизни, — лезу на какие-то более и более высокие горы и иногда с них скатываюсь. Это возможность учиться и развиваться, и бизнес в этом смысле для меня является инструментом собственного развития.
Любой по-настоящему серьезный вызов должен иметь не менее 50% вероятности провала. Потеря «Связного» для меня лично была важным и полезным опытом. Благодаря довольно забавному стечению обстоятельств я оказался в Калифорнии. И очень рад этому.
В кризис бизнес должен включать креативность и искать новые возможности и рынки вместо ушедших старых. Когда в 1998 году произошла трех-четырехкратная девальвация, мы оказались со стоком аудиоплееров и в течение года продавали «2 плеера по цене одного». Но мы вывели на рынок радиотелефоны Siemens стандарта DECT, которые принесли нам успех. В 2007 году нам выставили налоговые претензии на сумму более 3 млрд рублей, банки закрыли на нас все кредитные линии в течение года и наступил кризис 2008 года. Тогда только из-за налоговых претензий «Техносила» и «Эльдорадо» сменили собственников. Нам удалось устоять за счет того, что мы взяли на себя работу по развитию монобрендовых магазинов МТС и договорились о беспрецедентных предоплатах за подключение контрактов со стороны сотовых операторов.
Предпринимателю важно быть оптимистом, но стоит держать в голове и то, что Нассим Талеб называет «черными лебедями» (трудно прогнозируемые события, которые имеют значительные последствия — Inc.). Поскольку у меня был опыт работы в кризисы, я и в 2014 году по-прежнему считал, что могу прогнозировать будущее и ситуация в России будет развиваться только в позитивном направлении.
В России 2013-2014 гг. совпали три ключевых фактора, которые привели к потере мною бизнеса. В 2012-2013 году зарплаты людей перестали расти так, как они росли до этого, и возникла закредитованность в сегменте необеспеченных кредитов — люди с прежней скоростью продолжали брать кредиты, но им стало нечем их выплачивать. Второе — это Крым, после которого все наши иностранные партнеры заморозили переговоры об инвестициях. И третье событие — падение цены на нефть осенью 2014 года, которое привело к девальвации рубля в 2,5 раза и падению спроса.
Раньше я считал, что все бизнесы, которые мы начинаем, обязаны быть успешными, — мы сразу вкладывали в них много денег и слишком быстро начинали масштабировать такие проекты, как «Связной банк» и Enter. Я недостаточно глубоко понимал макроэкономику, и это привело к опозданию на год в ужесточении рисковой политики в банке. По этой же причине некоторые стартапы жили внутри нас дольше, чем должны были, и мы сразу строили большие команды.
В Долине я пересмотрел свой подход к созданию стартапов: у бизнеса сначала должен быть MVP — минимальный продукт, который нужно тестировать и развивать итерационно: слушать пользователей, быть готовым закрывать стартапы, не опасаясь, как в корпоративном мире, за свою репутацию.
Венчурный подход к развитию стартапов жестче корпоративного подхода, но эффективнее. Вначале инвесторы с легкостью выписывают много мелких чеков, но за большие деньги — серьезная конкуренция, многие компании до более поздних стадий просто не доживают. В Долине из нескольких тысяч инвестиций в год деньги возвращаются за счет 10-15 звезд, больше половины инвестиций списывается, а оставшиеся 50% дают только посредственный возврат на капитал. Я начинал все стартапы, имея контроль, и ставил своего управляющего менеджера, наделяя его акциями. Сейчас мне кажется, что корпорациям эффективнее иметь небольшую долю в стартапах на ранних стадиях — наблюдать, что делают предприниматели, и уже на том этапе, когда бизнес-модель начинает работать и масштабироваться, покупать их.
Бизнес всегда должен исходить из потребности клиента. Довольно часто предприниматели делают что-то, исходя из какого-то собственного представления о прекрасном, не до конца понимая, кому это нужно, кто будет готов за это платить. Это, кажется, основная причина, по которой стартапы проваливаются.
Слушать клиента недостаточно. Его надо слышать и предлагать ему новые креативные решения. Клиент иногда может сформулировать проблему, но очень редко — решение.
Что стало с активами Максима Ноготкова
После того как головная компания всех активов Ноготкова — группа Trellas
— не смогла расплатиться по кредиту перед ОНЭКСИМом в размере $120 млн, последний переуступил долг группе Solvers Олега Малиса, который сейчас контролирует все активы. В группу «Связного» входила сеть салонов «Связной», «Связной банк», онлайн-ретейлер Enter, сеть ювелирных магазинов Pandora и другие активы Ноготкова. В феврале 2016 года Малис подавал иск в Лондонский суд о взыскании с Ноготкова долга с процентами в размере $135 млн.
В декабре 2016 года ЦБ отозвал лицензию у «Связного банка». За год с момента дефолта группы компаний «Связной» объем вкладов в банке сократился в 4 раза — с 43,2 млрд рублей до 12,7 млрд руб.
Ювелирная сеть Pandora сейчас принадлежит «Сбербанку». Банк купил 35% сети в мае 2014 года, тогда же выдал кредит на развитие в размере 13,6 млрд рублей, и после просрочки кредита весной 2015 года стал залогодержателем оставшихся 65% сети.
У интернет-магазин Enter проблемы начались в результате конфликта акционеров, после чего в течение двух лет менеджеры Малиса пытались сократить долги Enter, закрыв сначала офлайновые магазины, а затем и собственные точки выдачи товара и сократив число сотрудников с 2 тыс. до 100. Но в январе 2017 года суд признал компанию банкротом. За полгода до этого долги компании оценивались в 1,5 млрд руб.
В России есть большая проблема, болезнь, — повальное воровство и откаты, в том числе внутри компаний. Мы фиксировали более сотни эпизодов разбоев и кражи на 3 тысячи салонов в стране каждый год, много случаев коммерческого подкупа в менеджменте. Правоохранительные органы без поддержки нашей внутренней службы безопасности справлялись бы гораздо хуже.
Хотите жить комфортно, не рисковать — не стоит брать кредиты, заниматься своим бизнесом и развиваться. Я не очень понимаю, как в России можно делать бизнес без кредитов: банки — основные источники финансирования на российском рынке, а акционерный и венчурный рынок, в сравнении с американским например, практически не развиты. Если вы хотите делать что-то серьезное, вам придется брать кредиты, принимая во внимание все риски.
О сотрудниках и корпоративной культуре
В бизнесе нет ничего важнее корпоративной культуры. Компании — это энергия людей и их мотивация, ценности, уровень доверия между собой — вопрос номер один. Джефф Безос сказал в каком-то интервью, что все, чем он занимается, — это корпоративная культура. Я глубоко разделяю этот подход.
Идеальная корпоративная культура может быть разной и зависит от стадии развития компании и внешней среды.
Корпоративная культура Google может быть самой эффективной в условиях Кремниевой долины, но в состоянии войны она легко может проиграть корпоративной культуре Донецкой народной республики.
Сотрудники никому ничего не должны. Но можно создать условия, в которых каждый захочет проявить себя как предприниматель. В Америке и в России 85% людей не удовлетворены своей работой, тем, что они делают. ВВП США из-за этого теряет $0,5 трлн в год. Корпоративная культура должна помогать людям реализовываться и развиваться, иметь цель и смысл своей деятельности.
В «Связном» мы описывали, что для нас важно с точки зрения ценностей: любопытство, желание развиваться, открытость и доверие, ответственность. Люди, которые у нас были успешными, совпадали с этими ценностями. Они хотели развиваться, быть открытыми и надежными. Когда ты собеседуешь человека, интуитивно чувствуешь, есть резонанс или нет, — это энергетическая вещь.
О том как начать свой бизнес
Я верю в случайное стечение обстоятельств и отдельных сумасшедших людей, которые что-то делают в бизнесе. Захотел Илон Маск полететь на Марс, строит для этого ракеты — и вот в США развивается ракетостроение. Государственное планирование, которое выделяет перспективные инновационные области и начинает в них инвестировать, на мой взгляд, гораздо менее эффективно.
Человек должен создавать бизнес в той сфере, которой он готов заниматься 24 часа в сутки, которая ему интересна. В таком случае, он сможет создать и новый тренд, и новую индустрию. Если вы пытаетесь следовать за трендами и идти по уже проторенному пути, попадете в 85% людей, которые занимаются нелюбимой работой.
Нет универсального ответа на вопрос, когда нужно создавать бизнес. Есть конкретный человек, что он чувствует и чего хочет. Кто-то хочет поучиться, а кто-то — сразу что-то делать. У кого-то есть своя идея, которой он горит, а кому-то нравится быть в команде человека, у которого есть видение.
Я начал заниматься бизнесом в 12 лет, потому что я хотел самостоятельности и независимости от родителей. А потом втянулся и мне стало нравиться. В бизнесе больше общения с людьми, чем в программировании, которое было в то время еще одним моим увлечением.
В первый год бизнес редко идет так, как ты его планируешь, обычно бывает много разочарований. Нужно быть готовым менять курс и иметь настойчивость.
Делать бизнес с друзьями, несомненно, приятнее, чем с людьми, с которыми вас ничего не связывает. Но миссия или задача, ради которой мы собрались, важнее нашей дружбы. Если я решил залезть на Эверест, а мой друг хочет остаться в лагере, я пожертвую дружбой, но продолжу идти к своей цели.
Главное правило бизнеса — очень простое: что внутри тебя, то и снаружи. Нужно следить за внутренним состоянием — оно влияет на те решения, которые я принимаю в бизнесе, и помогает лучше слышать свою интуицию.
К бизнесу нужно относиться как к автомобилю, это цельный организм. Если у вас в автомобиле роскошный кожаный салон, но три колеса — вы на нем далеко не уедете. И если у вас четыре колеса, но драный салон или не работает коробка передач, он тоже никому не будет нужен. Если у вас только пиар, но нет продукта, работать ничего не будет, а если у вас хороший продукт, но плохой пиар — вряд ли он людей заинтересует. В розничной торговле в особенности важно уделять большое внимание деталям и делать гармоничный, целостный продукт.
У меня вызывают уважение люди, которые с нуля создали бизнес, выросший до крупнейших мировых компаний. Мне нравится, когда люди стремятся не только к росту капитализации, но и вкладывают свои силы в развитие общества. В мире это основатели крупнейших технологических компаний на западном побережье США. В России также много активных и неравнодушных людей. Мне нравится то, что делают Аркадий Волож, Игорь Рыбаков, Сергей Солонин, Оскар Хартманн и многие другие.
О бизнесе и государстве
Российское государство готово помогать, и для этого не нужны какие-то подпольные договоренности. Поддержка, которую мы получили в России на проект Никола-Ленивца и фестиваля «Архстояние» от Калужской области и Министерства туризма (строительство дорог, проведение электричества, воды, газа), по калифорнийским меркам, просто немыслима.
У государства, как и у бизнеса, есть свой интерес. Мэрии Москвы нужна была подконтрольная, а не независимая история — поэтому вместо нашего проекта «Йополис» они решили развивать свой, «Активный гражданин». Если бы я ставил задачу удерживать власть, наверное, поступил бы так же. В телекоммуникационной отрасли было тоже много политики: сотовые операторы — «Мегафон» и «Билайн» — после покупки «Евросети» и строительства собственных монобрендовых сетей в какой-то момент перестали работать со «Связным».
В ситуации с «Открытием» государство предприняло абсолютно правильные действия. В условиях нынешнего недоверия населения к экономике и финансовым институтам падение одного из ключевых банков было бы схоже с эффектом банкротства Lehman Brothers в США.
В 2007 году Максим Ноготков начал поддерживать фестиваль «Архстояние» в поселке Николо-Ленивец Калужской области, а в 2010 году выкупил земли,
на которых проводился фестиваль, и в 2011 году создал компанию «АрхПолис», которая должна была управлять парком и работать как платформа развития творческих инициатив вокруг него. Но в начале 2015 года из-за потери Ноготковым контроля над активами организация прекратила свое существование. Вся инфраструктура и значительная часть земли парка (около 600 га) принадлежит компании Ноготкова ООО «Угорские луга», которая проходит процедуру банкротства. Организацией фестиваля в Николо-Ленивце занимается компания руководителей арт-части проекта ООО «КБ Никола-Ленивец».
О личном
Мне не очень интересны технологии, связанные в чистом виде с IT. Я смотрю на них как на способ реализации других проектов. У меня сейчас наибольший интерес вызывает человек — сознание, культура, физиология.
Первое время, когда я приехал в Калифорнию, у меня была идея сделать стартап и я искал инвестиции. В 2015 году у меня была энергия продолжать реализовывать идеи, заложенные в платформу для гражданских активистов «Йополис». В начале 2016 я решил, что это не самый эффективный и увлекающий меня путь менять мир к лучшему.
Зарабатывать деньги в России мне было бы в сотни раз проще, занимаясь розничной торговлей. В Америке очень развита эта отрасль, она хорошо работает, в ней есть свои культурные особенности. Кроме барьеров в виде более высокой конкуренции, все мои деловые контакты — в России, где я с 12 до 38 лет занимался бизнесом. Здесь этот путь пришлось бы проходить с нуля.
Мне интересно все, что связано с доверием и развитием человеческого потенциала, — психология, религия, корпоративная культура, программы развития лидеров, наставничество, коучинг. Я занимаюсь менторством нескольких проектов — это несколько российских предпринимателей, в том числе через фонд Игоря Рыбакова, — и трачу на это 10-20% своего времени. Пока делюсь больше профессиональными знаниями — работой со стратегией, планированием, маркетингом, HR, корпоративной культурой, иногда заходим в ценности и характер. Со временем я планирую больше акцентировать свое внимание на личностных качествах. Для того чтобы качественно делать эту работу, пока много учусь сам.
Я не планирую возвращаться в Россию, для меня предпочтительнее жить и работать в Калифорнии. Здесь гораздо больше людей, у которых я могу учиться тому, что мне интересно, и развиваться. Мне бы хотелось все, что я сейчас изучаю, применить и в России через создание системы развития и обучения лидеров.
Я не люблю лишнее имущество — оно отвлекает меня и занимает какую-то часть моего внимания. В Калифорнии я продолжаю снимать квартиру и планов вить родовые гнезда у меня нет. У меня много идей и большое поле неопределенности впереди — это хорошо, потому что позволяет быть в потоке новых событий и людей и быть гибким, легким на подъем.
У меня не было какого-то дискомфорта в общении с семьей, когда я занимался бизнесом. Вопрос не в том, сколько времени вы проводите с семьей, а в каком состоянии. Вы можете провести с сыном пять минут в состоянии энергии, радости, любви — и это будет полезнее, чем три часа в состоянии усталости, тоски и неудовлетворенности. Но с моим четвертым сыном, который родился два года назад, мне удалось провести больше времени, и он многому меня научил.
Люди развиваются исключительно через кризисы, и поэтому, видимо, в моей жизни они периодически появляются. Я довольно долго себя идентифицировал с тем, что я делаю [в бизнесе], и у меня ушло какое-то время на то, чтобы перестроиться, осознать, что я — это больше, чем мои достижения и мой бизнес.
Состояние потери приятно тем, что из него легко начинать — больше степеней свободы и открытых путей. Стоит снова вернуться в школьный возраст и пробовать много новых занятий. Например, в школе я все время что-то пробовал помимо обязательной программы — и играть в театре, и выжигать, и играть в шахматы, был и клоуном в цирке, и боксером, и математиком, и историком, и биологом, и программистом, и предпринимателем. Для меня потеря — время поиска новых увлечений.
иллюстрации: Евгений Тонконогий
