«Блиц-масштабирование»: как заставить бизнес расти с максимальной скоростью
Успешный бизнес не всегда достигает тех размеров, которых он заслуживает. Иногда проблемой становится невозможность обеспечить достаточно быстрый и агрессивный рост — какой был, например, у Facebook и Amazon. Для описания такой стратегии Рид Хоффман и Крис Йе ввели термин «блиц-масштабирование» и подробно описали его в одноименной книге (выходит в издательстве «Альпина Паблишер»). Inc. публикует главу, в которой рассказывается, как блиц-масштабирование может использоваться вне технологических бизнесов.
Вероятно, блиц-масштабирование больше всего подходит для сферы высоких технологий, но от использования его методов можно извлечь выгоды в любой индустрии, где присутствуют мощные факторы роста (размер рынка, дистрибуция, валовая маржа, сетевые эффекты) и возможность справиться с факторами, ограничивающими этот рост (отсутствием продуктово-рыночного соответствия и ограничением масштабов деятельности).
Рассмотрим пример испанского ретейлера одежды Zara. Трудно представить себе отрасль, более далекую от мира интернет-компаний, таких как Google и Facebook. Несмотря на то что Zara потребовалось больше времени на расширение (компания была основана тогда же, когда и Microsoft), масштабы и доминирующая позиция в отрасли ставят ее в один ряд с аналогичными компаниями в сфере высоких технологий, а также обеспе чивают ее основателю, Амансио Ортеге, 3 место в списке богатейших людей мира (после Джеффа Безоса и Билла Гейтса, но перед Уорреном Баффеттом).
Деятельность Zara охватывает гигантский рынок. Объем продаж глобального рынка одежды в 2016 году составил более $1,4 трлн, и даже притом что в 2017 году валовая маржа Zara достигла своего десятилетнего минимума, компания уверенно сохранила за собой долю рынка в 57% (для сравнения, эта доля составляет 61% у Google и 35% у Amazon). Мировая сеть магазинов обеспечивает ей широкую дистрибуцию. Хотя рынок одежды не может предложить какие-то мощные сетевые эффекты, он располагает значительной лояльностью клиентов, что дает Zara возможность удержи- вать долгосрочное преимущество.
Однако еще более важен факт, что для управления своим бизнесом Zara действительно пользуется методами блиц-масштабирования. Скорость лежит в основе бизнес-стратегии «быстрой моды» Zara, суть которой уже на протяжении десятилетий укладывается в одну фразу: «Предлагайте клиентам то, что они хотят, и предоставляйте им это быстрее, чем другие».
Каждый аспект бизнеса Zara сосредоточен на идее достижения этой скорости. И результаты впечатляют: Zara тратит всего 2 недели, чтобы разработать новый продукт и представить его в магазинах (на что компаниям в отрасли в среднем требуется 6 месяцев), и выпускает более 10 тыс. новых моделей за год, тем самым в несколько раз опережая конкурентов вроде H& M и Gap. На инвентаризацию у Zara уходит всего 6 дней, в то время как у H& M это занимает примерно в 10 раз больше времени. В году Ортега установил правило, согласно которому заказы на одежду должны доставляться в магазины Zara менее чем за 48 часов. Этого правила Zara придерживается и по сей день, несмотря на то что из местного испанского ретейлера она уже разрослась в мировую империю с магазинами в Африке и Азии.
Чтобы достигнуть таких результатов, Zara нашла способ борьбы с ограничителем роста, следуя парадоксальным правилам: принимать хаос и делать то, что не поддается масштабированию. При таких размерах бизнеса можно было бы ожидать, что ради повышения доходности Zara обратится к услугам Китая, как это сделал Apple в случае с iPhone. Но Zara, в отличие от своих конкурентов, по-прежнему производит бóльшую часть одежды в Испании. Благодаря своей финансовой мощи Zara удалось построить в Испании 40 полностью автоматизированных фабрик, на которых роботы создают «суровье» — небеленый и некрашеный полуфабрикат одежды. Затем Zara обращается к помощи партнерской сети из более чем 300 небольших мастерских в Испании и Португалии, чтобы доработать это суровье и придать ему законченный товарный вид. Затраты на оплату труда могут быть выше, чем в Китае, и, следовательно, менее «эффективны», зато компания решает таким путем свои главные задачи — оперативность и скорость. Производство, способное оперативно реагировать, играет важнейшую роль в бизнес-модели Zara. Разработкой одежды занимаются небольшие команды в дизайнерском центре Zara, где дизайнеры работают совместно с модельерами и специалистами по оптовым продажам. Обратная связь поступает ежедневно от менеджеров магазинов Zara. Специалисты по продажам анализируют ее и представляют дизайнерам и модельерам, которые сразу начинают рисовать эскизы и в среднем создают по 3 изумительные вещи в день. Эти эскизы затем отправляются на фабрики, а после, для доработки по ним продуктов, —в партнерские мастерские.
В логистической модели Zara также отдает предпочтение оперативному реагированию, а не эффективности. Изделия Zara распространяются небольшими партиями, которые требуют более частых поставок. Издержки на логистику оказываются выше, но это позволяет Zara меньше чем за 48 часов доставлять одежду в свои магазины в Европе, на Ближнем Востоке и в Америке, а также меньше чем за часов — в магазины Азии и Латинской Америки.
Этот акцент на скорости исходит напрямую от основателя и приводит в движение всю организацию. В году журнал Fortune в краткой биографической заметке рассказал, как, остановившись на светофоре, Ортега заметил молодого мотоциклиста, на котором была джинсовая куртка с нашивками в стиле 70-х. Ортега взял у него номер мобильного, позвонил своему помощнику, по телефону описал эту куртку и поручил отдать эскиз в производство. Лорето Гарсия, глава отдела трендов женской одежды Zara, объяснила Fortune, с чем связана необходимость реагировать так молниеносно: «То, что сегодня кажется классным, через 2 недели станет самой ужасной идеей на свете».
Вопреки всему хаосу, неэффективности производства и поставок небольшими партиями, по показателю валовой маржи Zara продолжает обгонять своих конкурентов: H& M (55%) и Gap (29%). Причина в том, что неэффективность, вызванная погоней за скоростью, позволяет Zara избежать появления одного из самых больших препятствий для роста валовой маржи, с которым сталкивается практически каждая компания на рынке одежды, — непроданные излишки. Ортега изобрел эту модель, когда ему было 16 лет: не производить вслепую, надеясь продать запасы, а точно выяснить, что нужно людям, и только затем сделать это.
Еще один пример, как блиц-масштабирование может применяться в абсолютно ином виде бизнеса, представляет собой происходивший в Соединенных Штатах на протяжении 2000-х годов быстрый рост компаний, добывающих сланцевую нефть и природный газ. Энергетический сектор демонстрирует хорошие показатели по установленным нами факторам роста. Нефть и газ — огромная, высокорентабельная отрасль с эффективно выстроенной системой дистрибуции. И хотя сланцевая индустрия не отличается большим числом сетевых эффектов, у нее есть собственный источник долгосрочных конкурентных преимуществ. В энергетике обычной практикой является аренда прав на бурение на 99 лет, которая гарантирует арендные платежи и роялти. Это означает, что аренда прав на земельный участок равносильна обладанию нерушимой монополией на нефть и газ под ним, по крайней мере в течение срока аренды. Блиц-масштабирование дало сланцевым компаниям возможность расти невероятно быстрыми темпами. В 2002 году компания Chesapeake Energy, ведущий игрок рынка сланцевой нефти, показала доход в размере $738 млн. Всего 4 года спустя она отчиталась о доходе уже в размере $7,3 млрд, а ее акции были добавлены в список S&P. Доход компании вырос на порядок за то время, которое тратится, скажем, на обучение в американской старшей школе.
У соучредителей Chesapeake, Обри Макклендона и его партнера Тома Уорда, не было стандартных для этой отрасли знаний в вопросах разведки и переработки. Макклендон и Уорд не работали на буровых установках и не управляли нефтеперерабатывающими предприятиями, они были «лэндменами» — специалистами, которые выходили в поле, чтобы вести с землевладельцами переговоры об аренде прав на пользование недрами. Эти компетенции и стали ключевыми для успеха блиц-масштабирования.
В конце 1990-х годов сочетание горизонтального бурения и усовершенствованных технологий гидравлического разрыва пласта (фрекинга) впервые сделало рентабельной добычу углеводородов из сланцевых пород. По сути, у энергетических компаний появилась возможность бурить в пластах горизонтальные скважины, а затем закачивать в них жидкости под высоким давлением, с тем чтобы вызвать разрыв горных пород и извлечь больше нефти и газа. Поскольку традиционные методы бурения не использовались при разработке сланцев, земля над этими пластами никогда прежде не сдавалась в аренду, а это означало, что благодаря гидроразрыву рынок приобретения прав на добычу полезных ископаемых оказался широко открытым.
Несмотря на то что Chesapeake не была первой компанией, применившей технологию гидроразрыва, — первой была Mitchell Energy, которая в 1997 году применила гидроразрыв на месторождении Barnett Shale в Техасе, — она совместила эту технологическую инновацию с бизнес-инновацией Макклендона и стала самой быстрорастущей энергетической компанией в истории.
Chesapeake действовала быстрее любой другой компании в отрасли, развертывая армию лэндменов, чтобы они в энергичном темпе арендовали как можно больше земельных участков, соглашаясь на любую цену, которую за них запрашивали, при этом даже не зная, оправдают ли ее эти газовые месторождения. Нанимать армию лэндменов и вслепую платить бешеные деньги за аренду казалось неэффективным занятием… пока на скважинах не началась добыча. Готовность Chesapeake к проведению блиц-масштабирования принесла свои плоды, поскольку благодаря развитию технологии фрекинга ее скважины стали приносить сумасшедшие прибыли. Но это длилось недолго.
Пример Макклендона и Chesapeake наглядно демонстрирует риски, неизбежно возникающие, когда жертвуют эффективностью во имя гиперроста. Блиц-масштабирование может привести как к большим выигрышам, так и к большим потерям, порой даже в одной компании. Chesapeake продолжил занимать деньги для аренды еще большего числа земельных участков, хотя цены на них возросли. Макклендон действовал так, словно его стратегия блиц-масштабирования была обречена на успех, но глобальная рецессия нанесла серьезный удар по Chesapeake. Достигнув в июле 2008 года своего максимального значения в $62,4, цена ее акций снизилась до $2,61 в самом начале 2016 года (в 2017 году торги шли на уровне $4 — $8 за акцию). Кроме того, занимая деньги на покупку акций Chesapeake, Макклендон подверг большому риску собственные финансы. Требование внесения дополнительной маржи в 2008 году вынудило его с огромными убытками продать 94% акций своей компании.
В результате Макклендон в 2013 году был вынужден покинуть пост генерального директора Chesapeake, но остался твердым сторонником блиц-масштабирования. До своей смерти в 2016 году Макклендон стоял во главе руководства American Energy Partners — компании, которую он основал после ухода из Chesapeake и для которой сумел привлечь $15 млрд инвестиций.
Даже если в своей отрасли вам не удается в полной мере применить шаблоны бизнес-моделей высокотехнологичных программных продуктов, тщательный анализ факторов и ограничителей роста может подсказать вам, где искать возможность для блиц-масштабирования и сопутствующие ей выгоды. В конце концов, если вы способны провести блиц-масштабирование бизнеса, связанного с футболками и нефтяными скважинами, то вполне можете с успехом блиц-масштабировать любой бизнес.
