Журнал

«Healthy Food — это не Дима Пронин». Он потерял клиентов, партнёров и 10 млн руб. Что было дальше?

«Healthy Food — это не Дима Пронин». Он потерял клиентов, партнеров и 10 млн рублей. Что было дальше?

Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

РАЗОБРАТЬСЯ 11 августа

«Жизнь слишком коротка, чтобы заниматься чем-то посредственным». Основатель Slack Стюарт Баттерфилд — о плюсах пандемии, родителях-хиппи и важности эмпатии

Текст: Мелинда Тайжетинова

Фото: Slack

Основатель Slack и Flickr Стюарт Баттерфилд родился в семье хиппи в деревне Лунд и первые годы жизни провёл в хижине без электричества. Когда родители всё-таки переехали в город и купили ему первый компьютер, он играл на нём целыми днями, но это не помогло ему стать лидером игрового рынка. Его первый проект, игра Game Neverending, полностью провалился. Правда, пользователям понравилась часть, в которой игроки могли сохранять и обмениваться фотографиями. В 2004 из этого инструмента появился фотохостинг Flickr, который Yahoo! купил за $25 млн. Вторая игра — Glitch — тоже не имела особого успеха, зато сервис, который написали основатели, чтобы лучше координировать работу над игрой, позже превратился в Slack — популярный корпоративный мессенджер, который называют убийцей электронной почты. Вот что Стюарт Баттерфилд, который мечтал стать университетским преподавателем, говорит о сходстве разработчиков с официантами, о работе в киоске с лимонадом и о том, как правильно уходить с бессмысленных совещаний.

О бизнесе и работе

Жизнь слишком коротка, чтобы заниматься чем-то посредственным или создавать какую-то фигню.

Создавать хорошее ПО — это как работать в хорошем ресторане. Я не имею в виду дорогие рестораны. Я говорю о тех, где официанты присматривают за столами друг друга и передают коллегам, если кому-то из гостей что-то нужно. Мне кажется, всем хочется работать в такой атмосфере.

Офисы существуют в основном для того, чтобы людям легче было сидеть за компьютерами. А могли бы стать местом для эффективной совместной работы с разнообразными пространствами для встреч и меньшим числом закреплённых за кем-то столов. Вы бы приходили в офис тогда, когда вам нужно продумать план работы вместе с командой или обсудить дальнейшие шаги. А если у вас и так есть огромный список задач, то оставайтесь дома.

Если вы не можете объяснить другому человеку, чем вы занимаетесь, так, чтобы потом он пошёл и объяснил это кому-то ещё, то это, скорее всего, безнадёжное дело.

О том, как появился Slack

Когда мы запускали Glitch, трое из четырёх основателей жили в разных городах и никто не хотел переезжать. Так что первое, что мы сделали, — создали IRC сервер. Каждый новый сотрудник присоединялся к этому серверу. Тогда не было возможности отправлять сообщения, если человек был офлайн, и мы создали способ архивировать сообщения. С архивами у нас появился и поиск.

К моменту, когда мы поняли, что из Glitch ничего не выйдет, у нас была готова полноценная система для внутренней коммуникации. Мы подумали, что такая система может понравиться и другим людям. И мы знали, что сможем создать её.

Хоть мы и не достигли успеха в создании игр, мы очень преуспели в том, как именно не достигали его.

Slack делает внутреннюю коммуникацию более прозрачной. Неважно, какой пост вы занимаете в организации, где для общения используют только электронную почту: вы получаете только крошечную часть от всей коммуникации. Неважно, вы CEO, программист или стажёр, — все вы получаете только маленькую часть. В Slack каждый может переходить в группы, смотреть, над чем работают другие люди, и это очень ценно.

О корпоративной культуре

Среди качеств, которые мы ищем в сотрудниках, нам очень важна эмпатия. Если вы умеете сопереживать людям, то вы сможете хорошо работать. Не умея сопереживать, трудно давать людям обратную связь и помогать им развиваться. Всё становится сложнее.

Эмпатия проявляется в уважении. Важно уважать чужое время. Не подводите коллег: делайте, если пообещали. Многие другие черты тоже сводятся к уважению. Важно не создавать видимость вежливости, а на самом деле предугадывать и выполнять просьбы другого человека.

В Slack мы ищем людей, которые радуются возможности делать что-то действительно стоящее.

Каждый должен стараться сделать жизнь других работников чуточку проще. Забота друг о друге — наша ценность. Если вы организовываете собрание, то отвечаете за него и должны ясно представлять, что вам от него нужно. Составьте синопсис и сделайте хорошую презентацию. В то же время, если вы пришли на собрание, то сосредоточьтесь на нём. Если оно того не стоит, то скажите об этом (только не будьте козлом) и уходите с него.

Мы понимаем, каково это — совмещать работу и воспитание детей, — это то, что делает нас успешными. У нас, вероятно, больше программистов за 40, чем в любой другой компании. Подозреваю, что мы работаем меньше всего часов в неделю. Наш офис пустеет к 18:30.

О том, как общаться с сотрудниками

Люди, как и лошади, чуют страх. Если у вас есть какие-то опасения перед непростым разговором, они это почувствуют и тоже начнут нервничать, — тогда весь разговор станет еще сложнее. А если вы идёте на встречу ничего не опасаясь, то обстановка будет непринуждённая. Я пытаюсь усвоить этот урок: у меня не получается действовать так в 100% случаев, но я определённо умею это делать.

Мне кажется, молодые люди сейчас очень серьёзны, поэтому я стараюсь подтолкнуть их к экспериментам. Они хотят чувствовать, что многого добились в очень раннем возрасте, вместо того чтобы просто понять, что к чему.

Я, определённо, ничего не понимал в свои 25. Можно сказать, я и сейчас не до конца всё понимаю.

В тяжёлые времена лидеры должны напоминать сотрудникам о важном: подчёркивать принципы организации, её цель и миссию и постоянно благодарить за упорную работу. 12 марта я написал сотрудникам Slack: «Мы можем выйти из этого сильнее, чем когда-либо. Оглянувшись, мы поймём, как это укрепило нашу веру в то, чего мы можем добиться как команда. Всё, что вы делаете, важно. Я горжусь нашей компанией и всеми вами. Вперёд!»

О пандемии и коронакризисе

Мы запомним период пандемии до конца наших дней. Как и все остальные, я тревожусь за близких, беспокоюсь о тех миллионах сломанных жизней, переживаю из-за напряженного карантина и понятия не имею, что будет дальше.

В кризис у нас был продукт, способный помочь людям продолжать работать эффективно, будь то небольшие команды или крупные компании. Это был наш шанс. Мы чувствовали, что надо действовать быстро и согласованно. Если мы добавим эту функцию сегодня, то нашим пользователям станет проще работать завтра. Если мы предоставим необходимые ресурсы сейчас, то к нам придут тысячи новых клиентов и останутся в будущем.

Если мы поможем учёным работать вместе, даже когда они разделены, может быть, они победят вирус.

Я верю пословице «никогда не упускай кризис». Во время этого я пытался заставить руководство Slack, работников, клиентов и инвесторов тоже поверить в эту идею. Коронавирус дал нам и другим компаниям возможность стать более гибкими, принять изменения, которые сначала казались пугающими, переосмыслить планы и организационную культуру, учиться и быстро исправлять ошибки, меняться для будущего роста.

О детстве и жизни в хижине

Мои родители были настоящими хиппи, поэтому до 5 лет мы жили в хижине без электричества. Мы переехали в город, когда мне было 7, чтобы я мог пойти в школу.

Очень сложно протестовать против родителей, если они хиппи.

В детстве я был довольно предприимчивым. У меня был киоск с лимонадом, а в 12 я покупал хот-доги в магазине, а потом перепродавал их на пляже. В 14 мой отец и двое его друзей купили артхаус-кинотеатр. Я работал в буфете и понял, что лучше всего принимать заказы, когда люди стоят в очереди перед фильмом. А ещё я получал чаевые.

В материале использовались цитаты Стюарта Баттерфилда из интервью The New York Times, Startups.com, The Verge, Business Insider, HBR, BBC, а также его твиты.