Окончив Британскую высшую школу дизайна, Дина Лубенцова решила, что будет шить женскую верхнюю одежду без лишних деталей — наподобие мужских моделей. Первые изделия она продавала из дома, на маркетах и в дружественных магазинах. В 2014 году открылся ее шоурум ButterMilk Garments. Первые 4 года выручка росла и бизнес приносил прибыль. В начале 2018 года все пошло по убывающей: из оборота исчезли два основных направления — оптовые продажи и доходы с маркетов. В попытке компенсировать потери Дина вложилась в создание «идеального» продукта — эксклюзивных дождевиков, — но их никто не покупал. К концу 2019 года расходы на 30% превысили доходы. Дина Лубенцова рассказала Inc., как она оказалась в долговой пропасти, с какими фабриками не стоит сотрудничать и почему опасно идеализировать свой продукт, рынок и целевую аудиторию.

Поиск продукта

Мне не хватало женской верхней одежды прямого кроя и без лишних декоративных деталей — по сути, привычных мужских моделей. Например, когда я увлекалась катанием на сноуборде, мне приходилось покупать мужские куртки, потому что эстетически они мне нравились больше. У девушек из моего окружения был подобный запрос, но магазины, увы, не предлагали подходящие варианты.

Модели унисекс и мужские эту проблему не решают, ведь физиологию никуда не денешь. Конструктивных различий много — в пропорциях, в наличии или отсутствии вытачек, в балансе изделий. Моя идея заключалась в том, чтобы сделать минималистичную, комфортную, практичную одежду, визуально похожую на мужскую, но с учетом женской физиологии.

Первыми изделиями стали дождевики для города. На тот момент было мало брендов, которые бы их делали. Коллеги из Британки посоветовали мне несколько производств, и там я отшила первый тираж дождевиков.

На маркетах я пыталась разобраться в минусах и плюсах своей одежды. Это отличный способ узнать, чего хотят люди. Проходимость на маркетах может достигать 10 тыс. человек. Людей оказалось достаточно, чтобы получить обратную связь — по ткани, посадке, размерной сетке.

1 января 2013 года я уволилась с основной работы. Поняла, что не удается совмещать ее со своим проектом, и решила сконцентрироваться на своем деле. Ассортимент определила так: летом — дождевики и куртки, зимой — пальто и парки.

Запуск в одиночку

Накопить денег на работе по найму мне не удалось. Поэтому я взяла потребительский кредит на 200 тыс. руб., чтобы сшить первую осознанную коллекцию. Весь 2013 год я проработала одна: выставляла свою одежду на маркетах, сотрудничала с магазинами, — и все шло неплохо. Доходы были хоть и небольшими — но процентов на 30 больше, чем на прошлой работе.

На маркетах меня постоянно спрашивали: «Где вас можно купить еще?» И я поняла, что пора открывать собственный шоу-рум. Это было скромное помещение на Покровском бульваре. Главное его достоинство заключалось в том, что оно находилось в центре и недорого стоило. Тогда же я наняла первых сотрудников — SMM-менеджера и продавца.

Лучше всего работали «сарафанное радио» и публикации в изданиях. Например, в 2014 году, когда наша вещь попала в подборку Interview, всю коллекцию сразу раскупили. Журналисты сами выбирали мои дождевики для подборок и инициировали публикации о моем бренде. В те годы русские дизайнеры были в новинку и о них много писали. В рекламу я тогда не вкладывалась: мы просто вели страницы в соцсетях.

Опыт с первым сайтом получился неудачным. Знакомый предложил сделать бесплатно разработку с нуля, и я не стала пользоваться готовыми шаблонами. Сайт делался долго, и в нем оказалось много недоработок. В итоге я все-таки перешла на готовый шаблон на платформе Ecwid за небольшую ежемесячную плату. Весь необходимый функционал уже придумали и отработали крупные компании, и разрабатывать первый сайт с нуля было лишним.

Долгое время у меня не было конструктора — конструкции моделей я делала сама и допускала неточности. В таком случае сложно требовать от производства качества, хотя, на удивление, в первые годы фабрики справлялись лучше, чем сейчас, когда есть полный комплект документации: выполненные на компьютере лекала, прошитый образец, конфекционные карты (образцы материалов на каждую модель изделия).

Главная боль бренда

Производство стало самым болезненным звеном в моей работе. У меня небольшие тиражи — в среднем, 30—50 единиц на модель. Любое производство мало интересует такой объем, и работают с ним, как правило, по остаточному принципу. Если параллельно придет заказ в 500 или 1 тыс. единиц, он всегда будет в приоритете. А выходить на бóльшие объемы у меня не было ни желания, ни возможности.

Я пробовала работать с 10—12 производствами, но не нашла, кто полностью удовлетворял бы моим запросам. По моему опыту, можно выделить две категории. Первая — фабрики советского образца, где на каждую операцию есть свой специалист. Некоторые работники шьют по 30—40 лет, и часто их отношение к заказу более профессиональное. Вторая категория — маленькие цеха, где работает от 5 до 10 человек. Там все операции, кроме раскроя и дублирования ткани, выполняет одна швея. То есть каждая сотрудница должна уметь выполнять все операции одинаково хорошо, это предполагает довольно высокий уровень квалификации.

Высокая цена не гарантирует качества, а низкая — не предполагает некачественного пошива. Я до сих пор не поняла, от чего это зависит. У меня небольшие тиражи, и цена за единицу выше, чем за каждое аналогичное изделие в крупном заказе. При этом процент брака слишком высокий. Например, в последнем заказе он составил 42%. В индустрии норма брака варьируется от 3% до 5%, максимум — 7%, если изделие сложное. Такие цифры мне называли во время обучения, в профессиональном кругу они тоже приняты.

Из всех производств, с которыми я работала, сроки выдержали только два. Коллекция, которая не поступает в продажу вовремя, — это потерянные деньги. Не сделали заказ в срок, начинаются обещания: «Мы сдадим через неделю», потом еще «через неделю». А через 3 недели мне уже не нужно: сезон заканчивается.

Договор — не панацея: это не те суммы и объемы, с которыми пойдешь в суд. Если, допустим, я скажу производителю: «Вы должны оплатить штраф», то услышу: «Я не отдам вам тираж и не буду платить штраф, пока не получу полную сумму за заказ». Конечно, для меня важнее забрать тираж, чем получить компенсацию, которая не сравнится с розничной стоимостью товара.

В целом, легкая промышленность России сейчас в сложном положении. Во-первых, все качественное, чем и из чего можно шить, импортировано. Во-вторых, чтобы выполнить хорошо каждый этап, надо провести основательный ресерч — поездить по магазинам, изучить поставщиков и с трудом найти то, что нужно. Например, меня интересовал вопрос по проклейке швов для дождевиков, и я нашла только одну компанию в Москве, которая этим занимается. И то — это не основная ее деятельность. Процесс в итоге выглядит так: я привожу ткань на производство, там делают крой, дальше — беру нужные части кроя и отвожу их на проклейку, потом — забираю проклеенный тираж, возвращаюсь на производство, и мне там дошивают изделия. Российских предприятий, где можно было бы осуществить весь цикл производства, я не знаю.

Ставка на идеальный продукт

К 2016 году у проекта сложилось четыре источника дохода: продажи в шоу-руме и на сайте, реализация в магазинах, оптовые продажи и продажи на маркетах. Реализация происходит по такому принципу: бренд передает товар магазину и получает оплату после продажи конечному покупателю. А оптовые продажи — это закупка коллекций мультибрендовыми магазинами по специальным ценам. В этом случае товар отгружается сразу после оплаты и условия выгоднее, чем во время реализации. Пока каждое из направлений работало, я могла компенсировать одно за счет другого.

Первые 3 года доходы превышали расходы на 40—50%. 2016 год был самым успешным: 10—12 магазинов, в том числе в регионах, продавали мои коллекции. Я отшивала в среднем 30—50 единиц на одно изделие, и таких моделей в каждой коллекции могло быть 8—10. На каждом этапе я продолжала брать кредиты и вкладывать в проект — хотела, чтобы он развивался интенсивнее.

С 2018 года все пошло по убывающей. Неожиданно у меня сильно просели сразу два направления: оптовые продажи и маркеты, которые составляли 30% и 25% оборота соответственно. Я увеличила расходы на рекламу, стала делать больше съемок. Шоу-рум переехал на Курскую, где стоимость аренды была чуть выше. Но доходы не росли. Магазины начали выпускать собственные коллекции, а на маркеты и продажи из шоу-рума и с сайта, думаю, повлияла общая экономическая ситуация: покупательная способность людей значительно снизилась.

В начале прошлого года я сделала «идеальный» продукт — и это меня погубило. Это были дождевики с проклеенными швами, из непромокаемой ткани из Кореи, с принтами, разработанными дизайнером, с водостойкими молниями. Под этот запуск я взяла полмиллиона в кредит. Денег на продвижение не хватило. Я думала, что смогу продавать их в два раза дороже за счет всех этих новшеств. Но желающих покупать их за такую цену оказалось гораздо меньше, чем я рассчитывала.

Скидки тоже не спасли. Они работают всегда, но становятся зависимостью.

Мы работаем с совсем небольшой маржой, и 50% скидка в изделия не заложена. Я не понимала, что работаю в убыток, делая скидки: прибыль здесь и сейчас была важнее.

Я увеличила расходы на рекламу вдвое, но конверсия оставалась прежней. Дело в том, что в 2019 году Facebook добавил ставку НДС, и сразу — 20%. В 2016 году требовалось около 15 тыс. руб., чтобы реклама окупалась и приносила прибыль. К тому же раньше у нас параллельно был естественный приток покупателей. Сейчас, если реклама крутится — продажи есть, не крутится — продаж нет. Каждый день появляется новый бренд и запускает таргет — стало сложнее быть заметной.

В 2019 году расходы проекта на 30% превысили доходы. Сейчас я продаю все коллекции в интернет-магазине со скидкой, чтобы погасить по максимуму кредитную задолженность. Теперь, когда шоу-рум уже закрыт, я могу взять паузу и проанализировать рынок, посмотреть, что сейчас востребовано. Все это время, пока я жила проектом, у меня не было возможности остановиться и подумать, а в индустрии уже многое поменялось.

Главный вывод истории ButterMilk Garments — больше считать и меньше идеализировать.