Журнал

Алексей Ивановский создал приложение для развития креативности. Одни сравнивают его с TikTok, другие называют развивашкой для своих. Есть ли у него будущее?

Алексей Ивановский
создал приложение для развития креативности. Есть ли у него будущее?

Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

СПЕЦПРОЕКТ 27 января

Как успешно работать с корпорациями. Кейсы и рекомендации стартапов

СПЕЦПРОЕКТ 27 января

Как успешно работать с корпорациями. Кейсы и рекомендации стартапов


Это пятый текст из спецпроекта Inc. «Как стартапу продать свой продукт корпорации». Здесь его вводная часть и оглавление.

По просьбе Inc. три предпринимателя, имеющих позитивный опыт сотрудничества с корпорациями, рассказали о секретах, которые они узнали, добиваясь внимания гигантов.

Александр Ураксин: «Вы должны управлять сделкой. Это кажется скучной и рутинной работой — но делать её необходимо».

Компания: Stafory

Продукт: робот-рекрутер «Вера»

Первый контракт с большим бизнесом мы заключили в 2016 году — уже через 3 месяца после выхода робота Веры на рынок. Одними из первых клиентов стали «Ростелеком» и PepsiCo. К тому времени у нас уже был работающий продукт с интерфейсом, которым можно было пользоваться.

С тех пор мы, конечно, многое доработали, убрали ошибки и добавили новые фичи, а также заключили около сотни контрактов с крупным бизнесом — как с федеральными российскими компаниями, так и с международными: это банки, логистика, страхование, производство.

Уже тогда, в 2016 году, мы выяснили, что крупные компании могут быстро заключать контракты, но есть нюансы. Корпорации ограничены в том, сколько денег они могут выделить без тендера, просто по договору. Чаще всего это не более 300500 тыс. руб. А всё, что больше, — идёт через тендер, даже если вы уникальная на рынке компания. Также у некоторых корпораций есть бюджеты на инновации — они могут оплачивать просто по счету до 100 тыс. руб.

В нашем случае с момента первого контакта до получения денег иногда проходила всего неделя. Но когда наши контракты составляли 5-6 млн руб., цикл сделки увеличивался до года. Чем больше сумма — тем дольше цикл сделки, потому что нужно согласовать и защитить бюджет.

За последние 3 года, по моим ощущениям, изменилась скорость заключения контрактов — крупные компании перестраиваются, учатся работать со стартапами, организуют акселераторы и запускают департаменты по внедрению инноваций. Я бы рекомендовал общаться с теми компаниями, у которых существуют такие подразделения, — они фильтруют и отбирают проекты, презентуют их своему бизнесу и курируют пилоты. Это своего рода союзники стартапа внутри корпораций.

Через акселераторы и инкубаторы в бизнес можно зайти даже с технологией, которая еще не оформлена в продукт. Там можно доработать идею до работающего продукта, кастомизированного под конкретного клиента, а затем, к примеру, масштабировать готовое решение на всю страну.

Большие клиенты всегда смотрят на опыт ваших внедрений. Если был успешный кейс, о котором вы или ваши партнеры можете рассказать в медиа или на профильных конференциях, это сильно повышает вероятность успеха в переговорах с другими компаниями.

Лучшие признаки «вашего» клиента — если компания очень конкретна во время переговоров, у неё есть опыт работы со стартапами и понимание, как взаимодействовать с ними. Мне несколько раз говорили что-то вроде: «Мы знаем про ваше решение, и у нас есть внутренний запрос. Что мы можем сделать на этот бюджет?» Это идеальный, а потому редкий вариант. И напротив, если вы столкнулись с многочисленными внутренними согласованиями и вас передают из отдела в отдел, скорее всего, это закончится ничем.

Насчет юридических тонкостей — я всегда прошу форму договора, которую готовили юристы компании, и составляю свой документ на её базе. Когда юристы видят документ, который они сами написали, это значительно ускоряет согласование. Они не изучают договор целиком, а смотрят, что предлагает другая сторона. Особенно на тендерах я рекомендую брать договоры, которые компания уже обкатала.

И не надо забывать, что в корпорациях тоже работают люди. В работе у директора по инновациям может быть сотня проектов — из-за этого он может забыть о конкретном проекте. Нужно активно работать над сделкой, поддерживать статус, планировать следующие шаги, чтобы процесс не останавливался.

Вы должны управлять сделкой. Это кажется скучной и рутинной работой — но делать её необходимо.

Алексей Евсягин: «Очень много возможных сделок потонуло в бюрократии».

Компания: BFG Group

Продукт: ПО для оптимизации производственных процессов

Нашим первым крупным клиентом стал «КамАЗ» — мы вышли на него в 2016 году на деловом форуме в Набережных Челнах. К тому времени нам было примерно 1,5 года. Представители «КамАЗа» сами заинтересовались нашим решением и подошли к нам — мы обменялись визитками, и дальше всё заработало.

На других клиентов (среди них ГК БТК и «Синара-Транспортные Машины») мы выходили «в холодную»: писали письма, встречались со всеми, кто был готов, и общались. Цикл сделки в таких ситуациях — год. С «КамАЗом» было быстрее.

Очень важно, если рассчитываешь работать с крупным бизнесом, быть готовым к длинным циклам сделки. Нам пережить эти циклы помогли инвестиции венчурных фондов, которые мы не растратили сразу, а держали в качестве подушки безопасности. Плюс в компании есть параллельное направление робототехники, которое нас кормило.

По нашим оценкам, из всех представителей крупного бизнеса, с которыми мы контактировали, до сделок дошли всего 5%. Очень много потенциально возможных сделок потонуло в бюрократии.

К тому же у нас достаточно серьезный В2В-продукт, из-за чего наладить контакт становится еще сложнее. Мы предлагаем ИТ-систему, которую необходимо настроить, чтобы наполнить актуальными данными. Даже пилотное внедрение — это большой и сложный проект.

Важная деталь — срок жизни стартапа. Зачастую к тендерам допускают только те компании, которые существуют не менее двух-четырех лет. Из моего опыта следует, что если вам меньше двух лет, то крупный бизнес не станет даже рассматривать ваше решение.

В таких случаях нужно работать через партнеров — вендоров или системных интеграторов, — с которыми будет заключать договоры бизнес. Посредникам придется отдавать в среднем 10% выручки.

Сейчас структура большого бизнеса в России — это в чистом виде risk off (неприятие риска), а стартап — это риск по умолчанию. Про госкомпании лучше сразу забыть: если чиновники вложатся в стартап, который затем прогорит, их всех посадят за нецелевое расходование денег. Исключение: если у них есть бюджет на R& D, то можно на что-то рассчитывать. В частном бизнесе попроще — но всё равно кто-то должен взять на себя риск, чтобы заключить договор с вами.

В процессе переговоров я рекомендую общаться исключительно с топ-менеджерами. Менеджеры среднего звена не захотят брать на себя риск — и у вас ничего не получится. А еще лучше лишний раз подумать и взвесить, нужно ли вам, учитывая все сложности, работать с крупным бизнесом сейчас. Возможно, сначала стоит набрать клиентов поменьше, стать финансово устойчивыми и только потом выходить на корпорации.

Дмитрий Степаненко: «Корпорации не ждут, что ваш продукт поможет кратно увеличить их прибыль».

Компания: Hot-WiFi

Продукт: система для управления Wi-Fi-сетью

Когда мы впервые продавали свой продукт крупному бизнесу, то сами себе придумали проблемы: старались допилить продукт до идеала, накопить кейсы использования, готовились к долгому процессу согласования.

Сейчас я понимаю, что можно продавать уже на этапе mvp. Корпорации готовы тестировать «сырой» продукт, потому что у них есть бюджет на эксперименты, инновации. Они не ждут, что ваш продукт поможет кратно увеличить их прибыль. Даже если показатели улучшатся на 12% — это уже хорошо. И наоборот, малый и средний бизнес ждут полноценного решения, которое может значительно улучшить их бизнес-метрики.

Еще мы были уверены, что цикл сделки будет очень длинным: много бюрократии, длительные согласования. Но первый транш от крупного бизнеса мы получили уже через 3 месяца. В нашем случае это не намного больше среднего цикла сделки с малым или средним бизнесом.

Продавать продукт корпорации не стоит в одиночку. На мой взгляд, идеальная схема — это три человека.

1. Тот, кто умеет выйти на нужных людей и «пробиться». Он находит контакт с лицом, принимающим решения, и первым презентует продукт.

2. Аккаунт-менеджер — тот, кто общается с сотрудниками корпорации в дальнейшем и формирует с ними техническое задание по продукту и доработкам.

3. Человек, который занимается согласованием договоров.

Конечно, все эти функции может выполнять и один человек. Но тогда он будет тратить все силы на одну компанию. В то же время команда из трех человек сможет вести до десяти проектов параллельно.

Какие точки входа в корпорации мы нашли? В первую очередь, нужно ходить на мероприятия, где выступают представители нужной компании. Как правило, на мероприятиях они открыты к диалогу. Например, мы получили много клиентов благодаря ФРИИ (он инвестировал в нас), который проводит мероприятия, где потенциальные инвесторы знакомятся со стартапами.

Можно связаться с представителем компании в Facebook. Можно нанять сотрудника, который уже работал с крупными компаниями, у которого уже есть налаженные контакты с нужными людьми.

Еще один лайфхак — найти контакт через другой крупный бизнес. Если у вас уже налажена работа с одной корпорацией, вы можете попросить её представителей познакомить вас с менеджерами другой корпорации. И всегда можно прийти к интегратору, который уже работает с корпорацией и может представить вас.

Кстати, когда мы бесплатно делали доработки под крупный бизнес, нам платили за продукт ровно ноль раз. Можно для начала дать часть продукта, чтобы бизнес оценил его пользу, но тоже не бесплатно. Бесплатно — это путь наименьшего сопротивления.

Если вы на первом этапе не смогли убедить компанию заплатить, то и дальше убедить не сможете. Значит, ценность продукта для них не подтверждена. Можно договориться на пост-оплату, но обязательно нужно заключить договор с четко прописанной суммой и услугами.