• Usd 68.89
  • Eur 78.52

Редакция

editorial@incrussia.ru

Реклама

advertising@incrussia.ru

Журнал

Игорь Рябенький: «Российским стартапам не хватает хуцпы»

Игорь Рябенький: «Российским стартапам не хватает хуцпы»

Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

Разобраться

Чего я не знала, начиная бизнес: Дарья Алексеева, основательница сети магазинов Charity Shop и фонда «Второе дыхание»

Чего я не знала, начиная бизнес: Дарья Алексеева, основательница сети магазинов Charity Shop и фонда «Второе дыхание»
Иллюстрация: Александр Черепанов/Inc.

Дарья Алексеева открыла первый магазин секонд-хенда Charity Shop в 2014 году. Вместе с брендовыми вещами люди приносили туда одежду из масс-маркета и ветошь. О переработке Дарья не думала, пока объем вещей не приблизился к 5 тоннам. Тогда она основала фонд «Второе дыхание», который занялся сбором и переработкой одежды, передачей вещей в нуждающиеся семьи и трудоустройством людей из социально незащищенных групп. За 5 лет предпринимательница установила более 100 точек сбора, открыла 4 магазина в Москве и 4 в регионах и достигла месячного оборота в 6 млн руб. Дарья Алексеева рассказала Inc., с какими барьерами сталкиваются социальные предприниматели в России, как проблемы становятся преимуществами и почему бизнесу с ценностями непросто работать с франшизой.

№1

В России социальным предпринимателям сложнее, чем на Западе


В Европе и США social entrepreneurship существует не только как ценностный термин, но и как организационно-правовая форма. Вы можете получать гранты и пожертвования от некоммерческих источников, а параллельно зарабатывать деньги и привлекать инвестиции. В России ты либо коммерческая организация, либо благотворительная. Поэтому приходится создавать гибридные формы.

У нас есть фонд «Второе дыхание» и отдельно Charity Shop. Фонд занимается сбором и переработкой одежды. То, что еще можно носить, уходит в магазин либо продается в коммерческие организации. На эти деньги живет вся система.

Меня часто спрашивают, что первично, социальная часть или коммерческая. Обе существуют на равных. Нам могут предъявлять претензии, что мы собираем вещи и продаем их. Во-первых, мы продаем лишь малую часть, а во-вторых, всегда об этом говорим.

№2

Создание продукта — одна большая сложность


Нужно собрать все факапы, чтобы сделать нормально. Кажется, что там — поставить ящик для сбора одежды. Но потом выясняется, что нормальный контейнер в России не сделаешь, — ребра жесткости, например, не подходят. Пытаешься привезти из Германии: контейнеры стоят 2 месяца на таможне, и ты платишь штраф. Поставил датчик для определения наполненности, а он не на той высоте, — переделываешь.

Все это недостатки опыта. Мне в какой-то момент сказали: «Даша, расслабься. Риски конечны, рано или поздно переберем все ошибки и поймем, как надо делать». Видимо, за 5 лет еще не все перебрали, но мы на верном пути.

№3

К гибкости руководителя сотрудники могут относиться по-разному


Когда только-только запустил проект, ты ведешь себя как обычный человек, — еще не отслеживаешь себя как руководителя. Думаешь, раз люди пришли работать в мою команду, значит, мы с ними заодно. Но потом видишь, что у каждого какие-то свои цели. Если не контролировать, люди начинают творить ерунду. Из-за этого внутри компании некий дисбаланс: с одними я общаюсь комфортно, доверяю их мнению, веду себя демократично, с другими приходится быть диктатором.

№4

Рост — это болезненно


В один момент ты из лампового проекта, где все дружат, превращаешься в компанию со своей внутренней структурой. Появляются незнакомые люди, которых наняли недавно. Возникает непонимание, приходится настраивать субординацию. Например, задержали контракт — деньги придут в течение 3-х дней, и мы выдадим зарплату. Старые сотрудники понимают, что надо подождать. Новые, если до 6 вечера не приходит зарплата, начинают переглядываться и выяснять.

С другой стороны — менеджеры, которые с первых дней в проекте и стали как родные. Привлекли инвестиции, и надо установить KPI. Человек уже 3 — 4 года в компании и, очевидно, хорошо работает. Обсуждать с ним его эффективность как-то неудобно, но надо. Кто-то уходит, а кто-то начинает работать лучше.

№5

Интуитивное ведение бизнеса превращается в расчет


Однажды я за счет компании отвезла команду в Грузию. Через 7 месяцев вышло так, что деньги в проекте закончились: мы не могли поставить по три продавца в смену, и работал всего один человек на магазин. С тех пор я не делаю широких жестов и консервативнее отношусь к финансам.

Еще была ситуация, когда нам написала крупная компания: «Мы тут решили собрать вещи, примете 50 тонн?» Мы согласились. Потом не знали, что с таким объемом делать. Да, это плюс к выручке, но также расходы на обслуживание и переработку. Сейчас мы видим, сколько стоит переработать 1 кг одежды и что случится, если мы примем на 50 тонн больше.

№6

О том, что нельзя делать, ты узнаешь, когда уже нарушил


Большинство моих штрафов прилетало мне из-за незнания. В обычной жизни тебе в голову не придет, что так нельзя. Например, вывоз мусора. В магазине раз в два дня накапливается пакет в урне. Оказывается, на него нужен договор. У нас раздельный сбор, и у каждого вида отходов должен быть свой паспорт. Сейчас платим 80 тыс. руб. в год за вывоз мусора, а выносим мы его в соседний двор. Таких ситуаций много, и нигде нет универсальной инструкции, которая объяснит, что можно делать, а что нет. Максимум — советы от юристов и бухгалтеров.

№7

Люди из социально незащищенных групп тоже эффективны


У нас есть сотрудники с биполярным расстройством, клинической депрессией, шизофренией. Мы их находим через НКО. Большую часть времени они в нормальном состоянии, но иногда выпадают из процесса. Если наладить работу и учесть риски, то все будет в порядке. Есть много талантливых и эффективных ребят. Со временем они привыкают и становятся лояльными. Когда человек живет в психоневрологическом интернате, работа дает ему возможность оттуда выйти хотя бы на полдня. Такую работу он будет любить и не задумается о том, чтобы сменить ее.

№8

Каждая сложность дает повод взглянуть на нее иначе


Наша переработка убыточна, но не будь ее, мы стали бы очередным секонд-хендом. Еще у нас работают люди из незащищенных социальных групп. Компании видят нашу миссию и ценности и охотнее дают нам деньги, чем другим фондам. Когда я пытаюсь объяснить это совсем циничным людям, то говорю «социальный маркетинг».

№9

Франшиза — не так просто, как об этом говорят


Особенно это касается бизнесов с ценностями. В каком-то интервью я рассказывала, что мы платим по 60 руб. за 1 кг, средняя стоимость вещи в магазине — 700 руб., выигрываем 10 иксов на продаже. Мне писали люди из Ростова-на-Дону, из Астаны, что хотят купить франшизу. Но в итоге они думают о коммерческой выгоде. Забывают, что параллельно надо заниматься переработкой, которая убыточна, благотворительностью, собрать хорошую команду. У меня на все это своя мотивация, но если я даю франшизу, то хочу, чтобы мои ценности учитывались. Думаю, со временем до многих дойдет, что не получится просто выезжать на известном бренде. Все решает, какие люди работают и как.

№10

Бизнес должен быть соразмерен покупателю


У нас уютные магазины площадью 150 кв. м максимум. Нет такого, что ты заходишь и сжимаешься от того, что там все такое огромное. Сейчас кризис торговых центров: они пытаются сделать все, чтобы повысить трафик. Если бы у нас вдруг появились деньги, мы бы не стали открывать концепт-стор на Тверской, а открыли бы еще парочку крафтовых магазинов возле дома, куда ходили бы местные. У «ВкусВилла» схожая политика.