Дневник предпринимателя: как потерять 30% клиентов, но вырасти в 2,5 раза
По статистике Стива Бланка (автора методологии customer development), 92% стартапов проваливаются, а 9 из 10 гипотез приходится выбрасывать на свалку. Но из каждой неудачи можно извлечь полезные уроки, а еще они толкают к последующим изменениям. В истории сервиса по заказу уборки Qlean (как и у любого другого бизнеса) были не только рекорды по выручке и заказам, но и неудачные эксперименты. Об одном из них — запуске и последующем закрытии лоукост-тарифа «Эконом» — рассказывает директор по продукту компании Qlean Валерия Коваленко.
«Лоукостер» среди уборок
Зимой 2016 года мы вместе с IPSOS провели большое маркетинговое исследование и получили несколько интересных инсайтов. Например, обнаружилась очень низкая пенетрация услуги по заказу уборки в рынок: ее хоть раз пробовали только 10% жителей Москвы нашего целевого возраста (25-50 лет). Другой инсайт: потенциальные клиенты не могли назвать приемлемую стоимость клининга — им просто не с чем было сравнивать. А на интуитивном уровне они озвучивали сумму на 40% меньшую, чем в прайсе Qlean.
Мы поняли, что в формирование своего рынка фактически инвестируем только мы (в отличие от рынка такси, который развивают Uber, Yandex, Gett и другие компании с гигантским объемом инвестиций).
Конечно, наш бюджет не позволял бездумно тратить деньги на охватный маркетинг и привлекать клиентов за космические суммы. Плюс наша команда очень сфокусирована на «здоровье» бизнеса: цели всегда поставлены в маржинальности, мы жжём single-digit миллионов рублей в месяц и в некоторые месяцы показываем прибыль. В общем, бомбить рынок деньгами или спонсировать работу исполнителей постоянными комиссиями — это не про нас.
Чтобы проверить, насколько эластичен наш спрос по цене, мы придумали «лоукостер» среди уборок — похожий на предложение такси тариф «Эконом» (изначально он назывался Lite). Перед нами стояла задача – придумать, как дифференцировать его от нашего базового уборочного тарифа и при этом сократить операционные затраты на единицу «товара» (уборки). Чтобы сошлась юнит-экономика, мы сделали следующее:
- разделили клинеров на две группы: топ-перформеры остались в базовом тарифе, а исполнителей со средним рейтингом перевели в «Эконом»;
- выключили для клиентов «лоукостера» доступ к службе поддержки по телефону и оставили только чаты;
- убрали из тарифа моющие средства и предложили клиенту либо купить их самостоятельно, либо приобрести у нас (доплатив 150 рублей);
- сократили размеры бонусов (те, что мы выдаем при нарушении регламента в качестве извинений) – их использовали для покрытия жалоб от клиентов;
- урезали затраты на привлечение (купоны и промокоды) и удержание (бонусы по подписке) клиентов;
- немного сократили регламент и вынесли в дополнительные опции мытье посуды, душевой кабины, некоторых особенно нежных поверхностей и смену постельного белья;
- сократили список дополнительных опций, убрав оттуда наиболее трудозатратные: мытье кухонных шкафчиков и глажку.
С учетом всех изменений, маржинальность эконом-тарифа должна была оказаться лишь на 5-7% ниже базового, — это нам подходило.
От расцвета до заката
Для начала мы быстро протестировали новый тариф на 600 клиентах. В операционной части бизнеса ничего не меняли (для этого нужно было время), просто снизили цены на 40%: уборка однокомнатной квартиры стала стоить всего 990 рублей. Конверсия на флоу заказа выросла на 25%, а когорты — на 20 процентных пунктов (по сравнению с базовым тарифом). Казалось, мы нащупали крутую точку роста, которая позволит нам сильно расширить рынок.
После анализа первых результатов мы решили подключить другие тестовые группы: подняли цену до 1100 рублей за однушку (110 рублей разницы с предыдущим тестом). Именно такая стоимость позволяла сохранить нашу маржинальность на хорошем для бизнеса уровне.
Однако опытным путем выяснилось, что те самые 110 рублей очень сильно влияют и на конверсию, и на когорты. Показатели с новыми ценами оказались ниже, чем в тесте с 990 рублей.
Но это были еще не все трудности с новым тарифов. «На бэке» (а именно — в нашей операционной части бизнеса) разделить тарифы и при этом соблюсти все ограничения оказалось не так просто. В «Экономе» остро не хватало клинеров — чтобы закрыть брешь, пришлось привлекать топ-перформеров. Исполнители с трудом запоминали новый регламент, а у заказчиков без застеленной кровати часто не было wow-эффекта. Операционная часть создавала нам много трудностей и рушила юнит-экономику (а также LTV клиента), но разделять ее физически на 2 тарифа было нереально: это архидорого. Да и толковую операционную команду тех, кто будет работать с исполнителями, собрать непросто.
В довершение всего мы заметили, что клиентам стало сложно разбираться в нашей «тарифной линейке». У человека, совершающего «значимую» покупку (с точки зрения стоимости и долгосрочности отношений), есть мотивация тратить время на выбор лучшей цены.
В нашем случае клиенты просто не хотели инвестировать в изучение разницы и часто выбирали что-то либо интуитивно, либо после общения с поддержкой.
Разумеется, тесты тарифов проходили не в сферическом вакууме: параллельно в нашем бизнесе все менялось и развивалось. Мы полностью перестроили организационную структуру — теперь операционная часть бизнеса переместилась в продукт и стала с ним плотно взаимодействовать. Благодаря этому выяснились причины трудностей с разделением работы двух тарифов: при быстром росте мы не успели модернизировать многое в нашем найме, обучении, поддержке и работе с качеством.
В результате мы осознали, что в текущей ситуации лучшим решением будет закрыть тариф и перевести текущих клиентов на базовый продукт. Этот процесс шел медленно и поэтапно. Мы прекратили привлечение в эконом-тариф, выпилили несколько интерфейсов и оставили только клиентов с подписками. Затем провели тестовые закрытия на нескольких группах клиентов, после чего перевели уже всех — предложив выгодные цены (уровень скидок впоследствии тоже постепенно сократили).
Полезная неудача
Закрыв эконом-тариф, мы потеряли в общей сложности 30% клиентов (приобретенных благодаря ему же). Остальные 70% удалось сохранить и перевести на базовый тариф.
Наша эффективность выросла в 2,5 раза (если считать по прибыли после операционных расходов) — это стало следствием тюнинга и автоматизации процессов.
Можно много говорить о последовательности действий и соблюдении обязательств перед клиентами (мы их, безусловно, уважаем и любим – как и клинеров). Но наша главная задача — строить устойчивый и прибыльный бизнес, который позволит исполнителям иметь надежный заработок, а заказчикам — проверенного и умелого помощника по дому. Для достижения этой цели часто приходится жертвовать другими — неимоверно быстрым ростом например.
Кроме того, у нас, как самого крупного игрока на рынке, есть особые обязательства перед компаниями поменьше. А именно: заботиться о рынке, регулировать правила его работы и ни в коем случае не ломать.
Как это случилось, например, с сервисами такси и службами доставки еды — они сильно гонятся за объемом, рассчитывая таким образом быстро попасть на IPO (потому что одна транзакция приносит мало ценности бизнесу). Отсюда: скидки, фрод по программам «приведи друга», бомбежка распродажами… Мы же очень хотим удержать рынок уборки в формате честной продуктовой (а не только ценовой) конкуренции. По нашему убеждению, это поможет нам строить бизнес, во всех смыслах более надежный.
В нашем рынке точно есть большой потенциал — мы видим это на примере эконом-тарифа. Снижение цен прямо пропорционально росту конверсий и когорт. Фактически цена выступает катализатором заказа, после чего клиент остается с сервисом. Наша задача сейчас — предложить клиентам различные форматы триалов, которые должны снимать первичные барьеры к использованию. Например, мы уже предлагаем в весенне-осенний сезон мытье окон по выгодной цене: в 2018 году вымыли 50 тыс. окон, примерно треть клиентов потом вернулась к нам за уборкой квартиры.
И от идеи «лоукостера» мы не отказались окончательно. Подумываем запустить его под новым брендом с совершенно другими процессами, никак не завязанными на бэк-офис Qlean. Инсайт про барьеры в виде цены дает нам много пространства для маневра — мы непременно используем его для расширения нашего рынка.
Какие уроки мы вынесли из провала с эконом-тарифом
1.
Для бизнеса со значительной операционной составляющей необходимо инвестировать в автоматизацию и идеализацию процессов — на таком фундаменте гораздо легче строить продукт.
2.
Ценовые тесты следует проводить аккуратно и методично: шаг даже в 100 рублей имеет большое влияние на конечный результат.
3.
Нужно тестировать коммуникацию заранее и в разных форматах, так как она кардинально влияет на восприятие продукта клиентом (как следствие, и на метрики).
