Долой «гиппопотамов»! Как с помощью данных выстроить маркетинг в компании
На Западе в последние годы получил распространение термин HiPPO Effect (акроним от английского highest paid person’s opinion), что можно перевести как «эффект гиппопотама». Так говорят, когда компания принимает ключевые решения, основываясь исключительно на мнениях и инстинктах начальства, а не на точных и непредвзятых данных. Но это заведомо проигрышный подход, считает управляющий партнер «Paper Planes» Илья Балахнин. Он рассказывает, как правильно собирать данные, чтобы использовать их для роста бизнеса.
Что да как
С точки зрения использования данных в своей работе все компании можно разделить на 4 кластера: как? Где? Почему? Что будет?
1. Как?
Первая группа компаний ставит во главу угла бухучет и имеет зачатки управленческого учета. Описывая результативность своего бизнеса, они могут ответить только на вопрос «как?» (хорошо идут дела или плохо, и часто это основывается на интуиции). Подобно самолету без приборов, иногда им удается взлететь и даже приземлиться без аварии в выбранном месте, но регулярные рейсы на таком транспорте — дело крайне рискованное.
2. Где?
На втором уровне располагаются компании, которые уже начали понимать, где именно у них все хорошо, а где — плохо. Один из их инструментов — декомпозиция выручки до предельного набора показателей, что дает ответы на 4 вопроса:
- как компания создает выручку и прибыль;
- как компании точнее обозначить цели и задачи для сотрудников;
- как обнаружить «бутылочное горлышко», которое сдерживает рост выручки;
- как постепенно и ежедневно совершенствовать все основные коммерческие процессы.
3. Почему?
Компании третьего уровня добавляют к формуле прибыли основные статистические метрики. Они начинают работать с многомерными распределениями, считать корреляции и регрессии, обнаруживать зависимости между разными параметрами. Все это позволяет рассуждать не только о том, где хорошо и где плохо, но и почему происходит именно так. С помощью аналитики можно выявить исходные причины роста или снижения тех или иных параметров (и взять эти причины под контроль).
4. Что будет?
На четвертом уровне аналитической культуры располагаются компании, использующие прогнозные методы. С помощью моделирования и прогнозирования они находят ответы на вопросы «что будет дальше?», «куда дальше двинется рынок?», «куда дальше двинется наша компания?», «что будет, если ничего не предпринимать?», «какова ожидаемая эффективность от внедрения тех или иных инструментов?»
В чем суть «управления на основе данных»?
Традиционно в компаниях под маркетингом понимается одно из 3-х его амплуа:
- креативные рекламные фишки (психология цвета, призывы к действию, провокация и т. д.);
- сувенирная продукция (печать рифленых визиток, каталогов и блокнотов, закупка выставочных площадей);
- собственно продвижение (контекстная реклама, наружка, social Ad).
Существует еще один подход — это маркетинг, основанный на данных (data-driven marketing, или DDM). Он соответствует 3-м критериям:
- изучает весь маркетинговый микс: продукт, точки продаж, продвижение, позиционирование, клиенты, цена, финмодель;
- изучает прибыль, ее создание, способы и модели извлечения — и фокусируется на этом;
- работает с базами данных — не строится на предположениях, а является доказательным, позволяет просчитать экономическую отдачу.
Прибыль по формуле
Бизнес любой компании можно описать с помощью «Формулы прибыли». И пусть она не претендует на безупречную экономическую и бухгалтерскую точность — зато позволяет оперативно развернуть коммерческий учет жизненно важных показателей маркетинга и продаж (и даже больше).
В общем виде «Формула прибыли» выглядит так:
В некоторых видах бизнеса часть показателей ведет себя специфично или называется по-другому. У отельеров «стоимость юнита (SKU, или Stock Keeping Unit)» — APPN (Average price per night), а мобильные операторы называют средний чек ARPU (Average Revenue Per User).
С помощью «Формулы прибыли» можно провести быструю диагностику вашей бизнес-системы и выявить слабые места. Анализируя ключевые показатели, вы найдете точку приложения усилий (куда направить 20% инвестиций, чтобы обеспечить 80% результата). Для этого от вас потребуется следующее.
- Ежемесячно отслеживайте каждый из бизнес-показателей.
- Выберите точку приложения усилий и инвестируйте ограниченно. По окончании отчетного периода замерьте эффект от проведенных мероприятий во всей системе (часто он бывает нелинейным).
- Выделите ключевые элементы системы, более всего влияющие на бизнес.
- Контролируйте показатели, от которых напрямую зависит ваш бизнес (даже их незначительное снижение драматически скажется на прибыльности компании).
Но где брать ключевые показатели для замера? И как затем влиять на ситуацию? Для этого составьте такую таблицу:
| Параметр | Откуда берем параметр? | Чем влияем? |
|---|---|---|
| Reach — Охват (число людей, охваченных в результате рекламных активностей) | В рекламных кабинетах или отчетах агентств | Объемом вложений в рекламу |
| C1 — первичная Конверсия из Охвата в Лиды | Рассчитывается как Leads (количество лидов) / Охват | Качеством рекламы |
| C — конверсия, т. е. какой процент потенциальных клиентов превращается в реальных | Рассчитывается как Cl (количество клиентов) / Leads | Работой персонала, POS-материалами, обучением |
| ChR — отток в зале (пришли и ничего не купили), или коэффициент показывающий разницу между количеством наших клиентов в начале и в конце периода | Считается администраторами или системами видеонаблюдения; фиксируется в софте для скоринга | Управлением запасами, аудитами и тайным покупателем, пересмотром модели скоринга |
| Pu — стоимость одной единицы продукции в чеке (Price per Unit) | Из кассового аппарата или CRM / накладных | Upsell’ом продавцов или за счет POS-материалов, брендингом, ценообразованием |
| D — количество единиц продукции или услуг в чеке (Depth — глубина) | Из кассового аппарата или CRM / накладных | Кросс-селлом продавцов или за счет POS-материалов, привлечением более платежеспособных клиентов, управлением матрицей товаров и услуг |
| Qs1 = Q1 (количество сделок с одним клиентом) | Из CRM при наличии персонализации / программы лояльности | Программой лояльности и сервисом |
| Rt (возврат) | Из CRM или подсчетом «на руках» | Качеством закупки или производства, обучением, работой с претензиями |
| CAPEX — Капитальные издержки | Из управленческого учета | Оптимизацией связности работы маркетинга и производства |
| COGS — Себестоимость произведенного товара | Из управленческого учета | Функционально-стоимостным анализом, закупкой и работой с поставщиками, оптимизацией производства |
| H — Затраты на персонал | Из отчетов служб персонала | Повышением эффективности найма, развитием бренда работодателя, исследованием эффективности сотрудников |
| CAC — Стоимость поглощения клиента (Customer Acquisition Cost) | Из рекламных кабинетов и сквозной аналитики | Эффективностью каналов маркетинга, брендингом |
| CRC — Стоимость удержания клиента (Customer Retention Cost) | Из рекламных кабинетов и сквозной аналитики при наличии персонализации | Эффективностью каналов маркетинга, брендингом, программой лояльности |
Эта схема поможет быстро оценить вашу бизнес-систему и выявить слабые места. Но имейте в виду, что важно отслеживать все показатели регулярно — лучше всего ежемесячно. Так вы вовремя заметите любые отклонения и сможете взять под контроль показатели, снижение которых, даже незначительное, может драматически сказаться на прибыли компании.
