Масштабируйся и не умри: как сохранить баланс между прибылью и издержками

Масштабирование любого проекта — часть его жизненного цикла. Но когда именно начинается эта фаза, решают его основатели, опираясь на стратегию компании, ее финансовые показатели, состояние рынка и многое другое. В BestDoctor импульсом к этому стал ряд инфраструктурных нерешенных вопросов в медицине и на страховом рынке, а также намерение бизнеса строить полноценную платформу по управлению здоровьем на базе ДМС.

Дилемма роста: прибыль или издержки?

Эту дилемму придется принять и определиться, ради чего проект необходимо масштабировать, — например, ради увеличения прибыли или роста доли рынка. В первом случае основателю предстоит отстроить процессы таким образом, чтобы масштабирование напрямую способствовало росту прибыли. Обычно это фокус на продажах или дополнительной ценности и улучшении продукта.

Во втором случае вряд ли стоит ожидать от компании быстрой прибыли. Нередко бывает и так, что масштабирование вообще не является способом увеличения прибыли. Однако оно может приводить к снижению издержек, в том числе за счет автоматизации. В BestDoctor раньше вся запись пациентов шла через телефоны — операторы постоянно звонили в клиники. C точки зрения обслуживания мы могли здесь снизить затраты, поэтому, чтобы увеличить объем заявок, который один человек был способен отрабатывать, мы занялись онлайн-интеграциями с клиниками. И такая автоматизация процесса помогла эти издержки сократить.

При принятии решения об автоматизации обращать внимание стоит на несколько вещей: стоимость процесса, качество его исполнения и скорость. Однако далеко не все процессы нужно автоматизировать, потому что иногда затраты на автоматизацию существенно выше, чем эффект, который она дает.

Компания не может расти, снижать затраты и улучшать качество одновременно. Поэтому стоит заранее определять фокус и последовательность действий на квартал или год вперед. Так, если делать ставку на качество — вырастут издержки как минимум на разработку. Это приведет к финансовым затратам и, как следствие, к необходимости проводить оптимизацию.

Потеря корпоративной культуры и эффективности работы команды

Возрастающее количество задач приводит к необходимости увеличивать штат. Но вместе с этим может упасть производительность сотрудников на одного человека — это так называемый эффект Рингельмана — и ослабнуть корпоративная культура. Когда в компанию приходит большое количество новичков, не знакомых с правилами поведения, получается очень разобщенная группа людей. Из-за масштабирования бизнеса меняется и сама корпоративная культура — важно это вовремя понять, чтобы оперативно ее адаптировать под новые условия.

В 2019 году, когда мы преодолели порог в 60 человек и из маленького стартапа с домашней культурой выросли в компанию, в которую интегрированы определенные процессы управления, нам пришлось заново формулировать принципы, по которым работает организация. Мы внедрили новую систему планирования — OKR. Создали ряд рабочих групп — горизонталей и начали проводить ежеквартальный цикл оценки сотрудников, Performance Review.

Сейчас уже ретроспективно мы понимаем, что корпоративная культура — это один из самых важных факторов, «склеивающих» компанию. Для этого ее нужно интегрировать в реальные процессы внутри бизнеса. В процессы онбординга, рекрутинга, отбора и даже увольнения сотрудников. Поэтому необходимо в определенный момент масштабирования сделать фокус на HR-команду в части работы над корпоративной культурой.

Качество продукта и планирование

Масштабирование может негативно сказаться на качестве продуктов, если не просчитать все узкие места. Так, во время роста компании неизбежно сталкиваются с нехваткой квалифицированного персонала, на обучение которого требуется время.

Или, например, с ростом количества ручного труда, если его не автоматизировать, растет и количество ошибок, и это может давать негативный эффект.

Для сохранения качества продукта в новых условиях нужно подходить к процессу data driven и изучать множество метрик, на которые можно было не обращать внимания на определенной стадии: вместе с масштабированием они могут стать ключевыми.

При росте компании предстоит проводить диджитализацию, на что могут потребоваться дополнительные инвестиции, а также расширять линейку продуктов или сервисов. Все это требует времени, сил и финансовых расходов, поэтому важно решить, что из этого действительно необходимо и в каком объеме.

Неэффективная смена модели управления

И организационная структура, и модель управления регулярно подвергаются изменениям, в том числе при экспансии. Главное — менять их, учитывая запросы и приоритеты бизнеса, и одновременно стремиться сохранять его гибкость. Это задача менеджмента. В пересмотре модели мне помогает ретроспективный анализ относительно существующей модели управления, эффективности встреч, чтобы результативность организационной структуры сохранялась, а целеполагание оставалось правильным.

Важно грамотно распределять ответственность и систему мотивации и фокусов. В частности, выстраивать модель планирования и постановки целей, чтобы все работали синхронно. Тогда при масштабировании не придется прибегать к объединению и укрупнению отделов, что затрудняет работу бизнеса.

Масштабирование — это шаг вперед, необходимый многим компаниям, особенно технологическим стартапам, на определенном этапе. Однако оно требует тщательной проработки и учета рисков. Будьте готовы к быстрому реагированию на изменения бизнес-процессов, росту расходов, к активной проверке большого количества гипотез и поиску оптимальных инструментов для более эффективного развития разросшегося бизнеса. Ошибки будут при любой подготовке, не надо их бояться. Главное — следовать принципу mistake fast.