Зачем вашей компании гибкая операционная модель и как ее внедрить
Бизнес в условиях неопределенности требует изменений в структуре и процессах компании. Один из оптимальных шагов — переход к более гибкой модели управления. Сооснователь Stadik Алексей Ян рассказывает, что она собой представляет и как ее безболезненно внедрить в своей компании.
От конвейера — к командам
Для начала перечислим основные отличительные особенности гибкой операционной модели:
1. Кросс-функциональные команды как новая норма
Поэтапный производственный конвейер — не лучшее решение в эпоху перемен. Гибкая операционная модель предусматривает переход к небольшим кросс-функциональным командам с более плотной и прямой внутренней коммуникацией. Мультидисциплинарные знания участников и фокус на совместном принятии решений позволяют угадывать движение рынка быстрее и точнее.
2. Сквозное целеполагание: от стратегии компании до целей команд
Производственные команды формируются вокруг ценности для клиента, несут ответственность за бизнес-показатели и сами решают, как их достигать. Исполнители участвуют в обсуждении и формировании целей, добавляя реалистичный взгляд на ограничения технологий и возможности рынка. Это повышает точность планирования и долгосрочную производительность команд.
3. Планирование и отчетность: легковеснее, чаще и практичнее
Переход на итеративный подход к планированию с разной гранулярностью планов на разных уровнях бизнеса: стратегия на три-пять лет → годовой план компании → квартальные планы подразделений → одно- двухнедельные планы команд-исполнителей. Все уровни пересекаются на ежеквартальном обзоре результатов. По его итогам адаптируют как стратегию, так и краткосрочные планы производства.
Читать также
5 шагов к гибкости
В России лидерами в применении гибкой модели являются банки, компании из IT-сектора и телекома. Среди них — «Сбер», Альфа-банк, ОТП Банк, X5, «Мегафон», «М.Видео». Но внедрить гибкую модель можете у себя и вы. Вот пять шагов, которые для этого нужно сделать:
Шаг 1. Знакомство с особенностями новой модели
Акционеры компании или ее первое лицо приходят к необходимости изменений и разбираются в новых подходах, чтобы понять, решат ли они проблемы. В этом помогают лекции, воркшопы, референс-визиты. Часто драйвером этапа становится сторонняя консалтинговая фирма.
Шаг 2. Аудит
Цель этого шага — оценить положение компании на рынке, ограничения IT-инфраструктуры, укомплектованность команд. Определяем свои слабые места и точки роста: что мешает добиться результата, какие факторы тормозят развитие?
Пример из практики: Крупный банк хочет перейти к кросс-функциональным командам в разработке всех цифровых продуктов — чтобы ускорить производство и улучшить качество. Аудит показывает, что монолитная архитектура core-систем ограничивает распределенную доработку и это будет сдерживать эффективность команд. Решение — «пилотировать» изменения в подразделении по разработке мобильного банка и создать поэтапный план перехода core-систем от монолита к микросервисам.
Шаг 3. Пилот
В течение двух-шести месяцев организация примеряет модель на части бизнеса и исследует свои ограничения. Это может быть несколько команд (от 20 до 50 человек), работающих над единым продуктом, или небольшое подразделение. Для этих сотрудников внедряют новые инструменты планирования, мониторинга и отчетности, меняют систему мотивации. Цель этапа — адаптировать модель к специфике организации и составить детальный план масштабирования.
Пример из практики: Для пилотирования выбрали подразделение, развивающее мобильный банк. Тестирование модели показало, что наем и обучение менеджеров продукта являются ключевыми ограничениями для масштабирования. Решено организовать внутреннюю продуктовую школу, которая станет поставщиком кадров для следующего этапа изменений.
Шаг 4. Масштабирование
Цель этапа — использовать весь потенциал гибкой модели для конкретной организации. Часто в результате пилота становится очевидно, что для этого требуется глубокое изменение оргструктуры, перераспределение ответственности между подразделениями, реструктуризация иерархии менеджмента. Такие изменения могут занять несколько месяцев и даже лет.
Пример из практики: После пилотирования на одном продукте российский банк решил перевести всю change-составляющую компании (от Change-Run-Disrupt) в гибкую модель. Для части организации размером в 600 человек процесс занял девять месяцев.
Шаг 5. Поддержка и мониторинг
Этап отличается от компании к компании и зависит от масштаба изменений, размера и типа организации, ее целей. Однако всегда важно сохранять фокус на анализе эффективности, развитии навыков и привычке постоянно оптимизировать модель. Ответственность за изменение и совершенствование системы переходит от топ-менеджмента и внешних консультантов в руки внутренних центров экспертизы и команд-исполнителей. Финальной точки в этом процессе не существует.
Ограничения гибкой модели
Как у любого другого инструмента, у гибкой модели есть ограничения, которые важно учитывать с самого начала. Мы выделили три основных, актуальных для большинства крупных компаний СНГ.
- Зрелость IT-архитектуры. Реорганизация команд и ускорение time to market создает дополнительные ожидания от технологического стека компании и архитектуры. Микросервисы, облачные и виртуальные среды, автоматизация этапов производства увеличивают потенциал гибкой модели.
- Умение оцифровывать технологическую и процессную составляющие бизнеса. Большинство крупных российских компаний активно пользуются данными о рынке, клиентах и продуктах. Немногие научились измерять длительность и эффективность этапов производства, объективно оценивать качество работы конкретных специалистов и систем. Без опоры на данные повышается риск необъективных и противоречивых решений.
- Высокие требования к качеству кадров. Гибкая модель подразумевает быстрые решения и вовлеченность на уровне команды исполнителей. Это требует как предоставления полномочий, так и соответствующих качеств и опыта от сотрудников: они должны уметь быстро учиться, обладать сильными коммуникативными навыками и быть заинтересованными в целях вашего бизнеса.
