Разобраться • 5 января 2021
Как прокачать глобальное мышление. Советы от основателей Miro, Knotel и LegionFarm
Как прокачать глобальное мышление. Советы от основателей Miro, Knotel и LegionFarm
Текст: Ленур Юнусов
Фото: Alexander Spatari/GettyImages
Чтобы построить международный бизнес, недостаточно иметь нужное количество денег и других ресурсов. У фаундера компании должны быть соответствующая «внутренняя прошивка» и мотивация. О том, как людям бизнеса прокачивать глобальное мышление, шла речь на онлайн-конференции для предпринимателей U Skillz Talkz. Своими мыслями поделились основатели сразу трёх международных компаний: Андрей Хусид (Miro), Алексей Белянкин (LegionFarm) и Эдуард Шендерович (Knotel). Inc. публикует самое интересное из этой часовой онлайн-дискуссии.
Участники дискуссии
Алексей Белянкин
основатель LegionFarm
Андрей Хусид
сооснователь Miro
Эдуард Шендерович
основать Knotel
Дмитрий Фалалеев
основатель U Skillz (модератор)
О природе предпринимательства (и немножко о бактериях)
Шендерович: Мне кажется, любой предприниматель хочет немного изменить мир. В предпринимательстве изменение мира — это как раз самое важное. Потом как-то всё встаёт на свои места.
Хусид: Согласен полностью с Эдуардом. Первое слово, которое мне пришло в голову, — самореализация. Но когда я начинаю думать про это дальше, понимаю, что предпринимательство — это создание ценностей для людей вокруг, для комьюнити и какого-то более глобального круга людей, человечества в целом. Иными словами, это персональная самореализация, которая превращается в какой-то импакт.
Белянкин: Прежде чем заняться созданием большой компании, я долго (наверное, лет 6 — 8) был индивидуальным предпринимателем в этой же самой индустрии. Но когда спросил себя, зачем всё это делаю и зачем вообще живу, то дал сам себе честный ответ: если мы не оставляем после себя след, то бессмысленно проживаем свою жизнь. Я решил сделать компанию, которая тоже поменяет мир, и оставить после себя след, который люди потом запомнят.
Фалалеев: То есть люди, которые довольно многого добились, мыслят в таких романтических категориях, — это очень прикольно. Предпринимателями рождаются или становятся?
Шендерович: Был такой английский философ и математик Фрэнк Рамсей — он был современником Людвига Витгенштейна и помог ему сформулировать идею о том, что мы постоянно играем в неком театре. Все наши соприкосновения и разговоры друг с другом — это некий театр, в котором мы играем определённые роли.
Поэтому человек не то чтобы рождается или становится предпринимателем — он играет определённую роль, причем как для других, так и для себя. В какой-то степени он двигает общество, как это делают люди науки и искусства. Это очень сложная, важная и зачастую неблагодарная роль. Но единожды став предпринимателем, ты не можешь уйти в какую-то другую роль.
Белянкин: Оглядываясь назад, я думаю, что предпринимателями всё-таки становятся. Читал исследование, что психотип человека формируется в его первые 5 или 7 лет жизни, — и это очень важная вещь, которая определяет, кем ты вообще станешь.
Хусид: Я тоже думаю, что это роль, — мы сами её выбираем или она как-то в нашу жизнь приходит. Как и в любой другой работе, мы становимся сильнее, если достаточно много времени этому посвящаем. Есть правило десяти тысяч часов: если предприниматель делает осознанный выбор и смотрит на это как на свою основную деятельность, то тратит те самые десять тысяч часов и набирает больше экспертизы. Если же человек к этому относится иначе — «У меня всё в жизни есть, может мне стать предпринимателем», — то у него могут появиться немножко другие скиллы или вообще не появиться. То есть, с одной стороны, должны быть предпосылки, а с другой — тебе нужно достаточно много делать, чтобы усиливать компетенцию в этой области и постоянно совершенствоваться.
Шендерович: Малкольм Гладуэлл, который совершенно потрясающе описал правило десяти тысяч часов, наверное, действительно, так и делал. Потому что он очень хорошо пишет, но он, кроме этого, ещё и очень талантливый писатель. Например, если я не Моцарт, то сколько бы часов ни пытался играть на фортепьяно, Моцартом не стану. Если у меня нет определённого таланта или наклонностей, некого предопределения, мне не стать предпринимателем — даже если буду этим заниматься 10 тысяч часов. Или, может быть, я буду считать себя предпринимателем, но у меня будет плохо получаться.
Есть профессиональные стартаперы, которые на самом деле не предприниматели, — они просто живут в околопредпринимательской и околотехнологической тусовке. И таких большинство на самом деле — это некая свита предпринимателей. Но если говорить о том, в какой семье человек родился или какой у него был генотип, можно точно так же вспомнить о микробиоме. Очень многие наши решения зависят от того, какие бактерии живут внутри нас. Можно сказать, что некоторые люди — предприниматели, потому что у них есть определённые бактерии. Поэтому это не вопрос того, какими мы рождаемся или становимся. Это вопрос того, какие мы есть.
О глобальном мышлении, страсти и наивности
Фалалеев: Насколько для вас важна глобальность? Были какие-то внутренние ощущения, что хочется создать именно глобальную компанию?
Хусид: Мне просто было уже неинтересно делать что-то локальное. По своему опыту и опыту окружавших меня людей я плюс-минус понимал, куда всё это движется и как развивается.
Я никогда не учился и не жил за пределами Перми, у меня не было даже друзей за пределами России, которые говорят на английском языке. Но при этом мне было интересно попробовать с командой сделать глобальную компанию. И, соответственно, я понимал, что у этого челленджа, в случае успеха, будет определённый апсайд.
Для меня глобальность — это про learning. Я мог узнать и попробовать что-то новое для себя — то, что было для меня неочевидным и непонятным. Вообще, есть две вещи, которые дают мне в каком-то смысле энергию. Первая — когда я делаю то, что не знаю (для меня это вызов). А вторая — когда что-то создаю (например продуктовый опыт) или выстраиваю команды внутри бизнеса. Соответственно, для меня идея глобальной компании в тот момент была возможностью, в первую очередь, узнать что-то новое — и, если всё сложится, получить от этого какой-то апсайд.
Сейчас для меня это тоже learning experience. Потому что компания каждый день не такая, какой была вчера. Управлять командой из 50, 100, 500 или 1 тыс. человек — это очень разный опыт. И для меня это, опять же, драйвер и мотивация получать какие-то новые знания.
Белянкин: В моей семье все дружно хотели, чтобы я шёл путем геофизика-нефтяника. Но мне были очень интересны игры, на которых я уже зарабатывал деньги. Гейминг стал для меня большой страстью, работой мечты, призванием.
В моей крови была американская культура — в США жили друзья, все фильмы и спортивные трансляции я тоже смотрел оттуда. И было уже абсолютно неинтересно то, что происходит здесь. И вот в какой-то момент, когда я в своей комнате кричал на тиммейтов, врывается отец, разносит мой компьютер и говорит: «Всё, ты больше не играешь в игры». Это был такой шок для меня. Я повернулся к нему и сказал: «Знаешь что, я это сделаю долбанной официальной профессией». И в тот момент я понял, что миллионы людей в мире, как и я, хотят зарабатывать играя в игры и делая то, что они действительно любят. А возможностей для таких людей пока создано очень мало.
Я эту боль через себя пропустил и подумал: блин, зачем ждать, пока кто-то это создаст. Может, я и буду тем, кто объединит нужную группу людей, чтобы сделать этот бизнес. Я как бы «зачелленджил» сам себя. Плюс я геймер и люблю делать level-up. Чувствую, что сейчас в бизнесе, который мы строим, я, может быть, на седьмом уровне из ста. У нас уже работают тысячи профессиональных игроков, но задача — создать миллион таких рабочих мест. Это очень интересная задача, которой можно посвятить жизнь.
Шендерович: Я в 14 лет уехал из Советского Союза и всю жизнь (наверное, лет с 20) жил в самолёте. Поэтому для меня не существует понятия локального предпринимательства. Ну, вот кофейня — это локальный бизнес, но если она успешная, то может появиться ещё где-то, и ещё, и ещё. То есть какие-то успешные концепции, которые мы открываем, — они в принципе должны масштабироваться. А те, что не могут это сделать, — изменяют мир горизонтально. Например, лучший ресторан планеты — Noma в Копенгагене. Его сделал датчанин албанского происхождения Рене Редзепи, который абсолютно изменил подход к кухне, вообще открыл что-то новое. И хотя у него всего один ресторан, он глобальный по своему видению. То есть он ушёл не в масштабирование того, что это будут тысячи или сотни тысяч ресторанов, а в то, что у него будет лучший. Это такой вертикальный уход в глобальное предпринимательство.
В принципе, все индустрии глобальны. Поэтому, если ты новатор в какой-то из них и пытаешься её изменить, то заведомо начинаешь заниматься какими-то глобальными вопросами.
Для меня предпринимательство — всегда некий революционный опыт. То есть ты всегда выходишь с чем-то новым. Даже если это кофейня, она всё равно новая и это новый опыт для тех людей, которые в неё приходят. Всё новое делать очень сложно. Любой предприниматель как бы подходит к краю обрыва и прыгает — потому что у него достаточно наивности поверить в то, что он сейчас взлетит и сможет перелететь на другой край.
О роли лидера, его эволюции и пристрастиях
Фалалеев: Андрей, я знаю, что у вас внутри всё очень самобытно устроено. Какой ты видишь свою роль в компании сейчас? В чём твоя миссия? Как вообще меняется роль лидера внутри компании?
Хусид: Если говорить про мою роль сейчас, то я стараюсь балансировать. Я по-прежнему достаточно плотно вовлечён в разные стратегические инициативы — например, когда мы запускаем какую-то новую историю (продуктовую или go-to-market). Потому что очень много новых людей, и важно, чтобы мы им передали накопленные знания и опыт. С другой стороны, я уже понимаю, что моя роль больше сводится к тому, чтобы делать какой-то alignment компании вокруг долгосрочного видения, быть в каком-то смысле уже не менеджером, а коучем и фасилитатором для своей команды. Поэтому да, моя роль меняется. Я и сам уже на протяжении четырёх лет работаю с коучем — он мне помогает лучше осознавать свою роль на каждом этапе развития компании.
Если говорить про должность, я всегда был CEO компании. Но руководить командой из 10 человек и командой из 550 — 600 человек — это очень разные роли. Когда ты CEO компании из 10 человек, то банально строишь продукты, нанимаешь каждого сотрудника индивидуально, и так далее. То есть это очень, что называется, hands-on работа. Потом, когда в компании 50—100 человек, появляется какой-то management level: ты запускаешь процессы, а менеджеры их выполняют. И дальше переход уже на следующий уровень — когда тебе «репортят» люди уровня VP или С-level, которые раньше работали в компаниях, в разы больших, чем твоя. И уровень взаимодействия с этими людьми — абсолютно другой. Это уже такой partnership, и моя задача — выстраивать с ними партнёрские отношения и обсуждать долгосрочную стратегию и видение. А дальше уже эти люди, будучи лидерами, это видение реализуют.
Шендерович: В какой-то степени культура фаундеров, их заряд остаются в компании всегда. Например, у меня есть какие-то метафизические пристрастия. Вообще я, на самом деле, детский поэт. Вот недавно мою книжку переиздали — это очень радостное известие, почти как новую компанию построил. Поэтому у нас в компании культура, наверное, более читающая. Одна из первых вещей, которую мы сделали, — книжный клуб: собираются 10—15 человек и вместе обсуждают какую-то прочитанную книгу (как фикшн, так и нон-фикшн). Это может быть что-то про менеджмент, а может быть и «Анна Каренина», из которой тоже можно многое почерпнуть, в том числе с управленческой точки зрения.
Роль фаундера, естественно, может чуть-чуть меняться с объёмом компании. Но сам человек остаётся какой-то метафизической целостностью. Я сегодняшний — это тот же человек, который существовал 20 лет назад. Это всё равно я. И создаваемые мною компании, и люди, с которыми я встречаюсь, — часть моего пути.
Фалалеев: Это и вправду любопытный взгляд. Вот есть Эдуард Шендерович — какая у него роль внутри компании?
Шендерович: С одной стороны, есть фактические вещи, которые я делаю. Как правило, они связаны с корпоративным развитием — от финансирования компании до покупок и стратегии. Вопросами управления и продаж я занимаюсь намного меньше, чем продуктом и маркетингом. Но в целом — занимаюсь больше стратегией развития компании. И, в принципе, моя роль практически не меняется — я не CEO компании, но я партнёр для CEO. То же самое было в других компаниях. Например, когда мы строили Delivery Hero, на начальных этапах я был партнёром CEO по финансированию и корпоративному развитию. Мы очень многие решения принимали вместе. Просто нужно занимать ту роль, которая тебе комфортна и в которой ты достигаешь максимального КПД.
Белянкин: Я для команды, в первую очередь — человек, который заряжает всех, указывает им путь и воодушевляет. Наверное, люди меня характеризуют как решительного, упёртого, волевого, воодушевляющего, но в то же время импульсивного и местами грубого. Возможно, есть ещё ряд каких-то плохих вещей, которые я пока не слышал о себе.
О пользе менторства
Белянкин: Вообще, все самые крутые вещи в моей предпринимательской жизни начали происходить с момента, когда я начал работать с менторами. Наверное, первая история была во ФРИИ, — мы туда попали, когда у меня был десятилетний стаж в киберспортивной индустрии. Я очень долго работал как индивидуальный предприниматель, но построить что-то большое у меня не получалось. Выше $30 тыс. в месяц моя деятельность никогда не приносила. И когда я захотел действительно большую вещь построить, то понял, что мне просто не хватает опыта. Во ФРИИ с нами начали работать топ-менеджеры «Яндекса» и разные предприниматели. И тот опыт, который они мне передали, конечно, сразу всё изменил: мы начали расти, прямо клюшка произошла в течение первого полугода.
Потом мы перестали работать с менторами, какое-то время двигались сами — и опять вышли на плато. И тогда я понял, что я — человек-губка, всё впитываю от людей и пропускаю через себя. Для меня очень важно, чтобы вокруг были люди, которые сильнее меня на 10, 20, 30 или 100 голов, — тогда я очень быстро расту. И самая сильная трансформация случилась, когда мы прошли в Y Combinator. Майк Сейбель, который, собственно, сделал Twitch (это в нашей индустрии такой гигант) подсветил много разных моментов, на которые нужно обратить внимание. И он, конечно, меня очень сильно «поломал» и изменил моё видение и подход ко многим вещам. Затем был очень сложный период перестраивания процессов, после чего всё начало быстро расти. Поэтому для меня менторство — самая важная в жизни вещь.
Хусид: Я всегда смотрю на людей, которые на два шага впереди меня. С какими-то из них мне удаётся общаться, а за кем-то я просто наблюдаю. И по мере того как компания растёт и развивается бизнес, нужны абсолютно разные скиллы и опыт. Соответственно, я всегда стараюсь понять, какие люди для меня релевантны именно сейчас, и учиться у них — напрямую или косвенно.
Каждый день мы должны приобретать какие-то знания. Вопрос только в том, как это делать, — реактивно или проактивно. В вопросе обучения у меня проактивная позиция: я сам предпринимаю усилия, чтобы у меня появились какие-то знания. Ну, и понятно, что у меня есть менторы, эдвайзеры и коучи (это всё-таки разные роли), — стараюсь окружить себя ими, чтобы развиваться максимально широко.
Шендерович: Мы постоянно учимся, и очень важно помнить о своих учителях — не только школьных, а обо всех людях, которые тебе в чем-то помогли. В какой-то момент я понял, что тоже могу кому-то быть полезен как ментор или советчик. И что есть люди, которым я скажу что-нибудь, а они только через года два поймут смысл сказанного мною. Это для меня очень большая проблема — мне хотелось бы этот срок сократить. Поэтому, мне кажется, ментором тоже нужно уметь быть.
В какой-то степени любой CEO компании — ментор для своей команды (в особенности для топ-менеджеров, с которыми работает). Он и коуч, и ментор, и менеджер, и главный заводила. Лидер постоянно учится и в какой-то момент также постоянно начинает учить других. Просто всегда приятно и, наверное, полезно и эффективно учиться не у кого-то, а «об кого-то», — это какой-то совместный опыт.
О личных рамках
Фалалеев: Часто рост компании ограничен (осознанно или нет) личными рамками предпринимателя. Как вы работаете над тем, чтобы их расширить или полностью убрать?
Хусид: Это правда. Любая компания растёт по мере роста людей, которые стоят у её руля. Если говорить про меня, то я работаю с коучем. Например, сегодня мы с ним разбирали фидбэк, который мне написала моя executive-команда. Обсуждали и приоритезировали, что, как и с чем делать. И это для меня регулярное упражнение. С этим коучем я работаю на протяжении 3 — 4 лет, и он мне очень сильно помогает персонально увидеть те вещи, которые сам я не вижу, или транслирует какие-то инсайты. Например, практически во всех компаниях делают performance review. Но кто делает его для CEO? Никто. А мы делаем. Менеджеры пишут мне фидбэк, его берёт мой коуч, приходит ко мне и делает со мной performance review.
Шендерович: Конечно, это должно быть в каждой компании. У нас в Knotel есть человек, который профессионально занимается со всеми топ-менеджерами, включая CEO, и ещё с 20 — 25 high potential людьми, которые могут занять руководящие должности. И он с ними просто разбирает их review и решения. В какой-то степени это корпоративный психолог, который лучше всех, наверное, понимает, что происходит внутри компании с точки зрения культуры и распространения информации. Конечно, это не психиатр, а человек, который занимается организационной структурой.
Хусид: Да, чтобы нас случайно не поняли неправильно, — нужен не просто психолог, а человек, который в контексте бизнеса смотрит на роль каждого в компании.
Белянкин: А самым идеальным психологом, наверное, будет человек, который прошёл этот путь самостоятельно или с кем-то.
Хусид: Абсолютно. У меня как раз такой партнёр: он работал в быстрорастущих международных успешных компаниях и вырос из инженера в управленца и потом перешёл на executive coaching. А это абсолютно другое понимание ситуации, нежели у психолога, к которому мы ходим по каким-то персональным вопросам.
О страхах, рисках и «отбитости»
Фалалеев: Чем быстрее компания растёт, тем выше цена ошибки. Как вы боретесь со страхом ошибиться и улететь в кювет?
Хусид: Я не называю это «страхом», для меня это риски. Они есть на каждой стадии компании. Когда у тебя пять человек и нет продукта — риск run out of money. А когда заходишь в какую-то большую нишу и начинаешь там лидировать, то понимаешь: скоро придут конкуренты и ты можешь всё потерять.
Поэтому я ориентируюсь на то, какие у нас цели и как мы к ним можем максимально быстро прийти. И затем беру риск, который релевантен достижению этих целей. То есть если этот риск потенциально приближает нас к цели и делает 10x, то он абсолютно оправданный. Это нормально, и даже если мы ошибемся — we’ll learn from it. Поэтому мне не с чем бороться, персонально у меня это не вызывает каких-то проблем.
Шендерович: Вообще, наверное, у предпринимателей толерантность к рискам выше, чем у других людей.
Белянкин: «Отбитые» чуть-чуть.
Хусид: Или не чуть-чуть.
О мотивации сотрудников во время локдауна
Хусид: В нашем случае была очень простая ситуация: нас завалило работой. Так как у компании есть миссия, цели и огромное количество людей во всём мире, которые от нас зависят и на нас рассчитывают, вся команда была очень сильно мотивирована. То есть мы не то чтобы мотивировали сотрудников — наоборот, у нас появилось очень много программ на тему wellbeing. Мы сейчас каждый месяц даем day offs — чтобы у людей было три выходных, а не два. Привели психолога (не корпоративного, а внешнего) — чтобы сотрудники могли снять стресс, организовали кучу всяких развлечений онлайн. То есть мы в обратной ситуации — стараемся снять с людей стресс, который вызван огромным объёмом работы. Это классная ситуация, но есть и обратная сторона медали: команда может очень быстро выгореть.
Шендерович: Knotel оказался в ситуации, когда люди просто перестали пользоваться нашим продуктом, — во многих случаях они просто не могли до него добраться. Это реальный челлендж, который сам мотивировал сотрудников. Я изумился тому, как команда быстро перестроилась и начала реагировать на новые вызовы. Когда у вас правильная команда, она сама находит мотивацию.
Белянкин: Нам эта ситуация оказалась тоже на руку (мы ведь играми занимаемся). И тоже был челлендж — справиться с ростом. Ещё моей задачей было сделать так, чтобы люди, которые сидели в Москве и выходили из квартир только по QR-кодам, не выгорели. Я потом их всех собрал и вывез далеко в лес, туда, где нет ковида, — и все реально кайфанули.
О личной миссии, энергии и драйве
Фалалеев: В чём вы видите свою миссию по отношению к этому миру (если она у вас есть)?
Шендерович: Мне кажется, нужно просто быть самим собой и максимально честным по отношению к себе. Всё остальное получится.
Хусид: Присоединюсь к тому, что сказал Эдуард. Для меня быть самим собой — это создавать какие-то ценности для других. Это то, что мне даёт энергию и создаёт какие-то позитивные ощущения у людей вокруг. В этом я себя и вижу: давать больше, чем брать. Причем давать то, чего до меня ещё не было, — то есть создавать какую-то инновацию в этом мире.
Белянкин: Нам люди ежедневно пишут: «Ребята, спасибо за то, что дали эту возможность, за то, что я теперь имею работу мечты, за то, что мое хобби — это теперь моя работа, за то, что вы вообще есть». Мне хочется, чтобы этих людей становилось всё больше и больше. И это меня драйвит и мотивирует.
