Разобраться • 15 октября 2025
Нелинейные пути: HR-практики, которые меняют подход к карьере
Нелинейные пути: HR-практики, которые меняют подход к карьере
Текст: Анастасия Стаханова
Фото: Unsplash
Рынок труда в России меняется: демографический спад, кадровый голод и развитие новых индустрий заставляют компании пересматривать подход к управлению талантами. Бизнес вынужден выбирать: инвестировать в обучение и продвижение сотрудников внутри или искать таланты на внешнем рынке. Современные профессии при этом не укладываются в рамки узкой специальности — это создает нелинейные пути развития карьеры.
Вместо того, чтобы перекупать звезд на рынке, передовые компании строят внутренние «карьерные лифты». «Инк» узнал у трех компаний, почему инвестиции в своих — единственная рабочая стратегия, которая меняет корпоративную культуру и экономит миллионы на найме.
Рынок труда в России меняется: демографический спад, кадровый голод и развитие новых индустрий заставляют компании пересматривать подход к управлению талантами. Бизнес вынужден выбирать: инвестировать в обучение и продвижение сотрудников внутри или искать таланты на внешнем рынке. Современные профессии при этом не укладываются в рамки узкой специальности — это создает нелинейные пути развития карьеры.
Вместо того, чтобы перекупать звезд на рынке, передовые компании строят внутренние «карьерные лифты». «Инк» узнал у трех компаний, почему инвестиции в своих — единственная рабочая стратегия, которая меняет корпоративную культуру и экономит миллионы на найме.
JTI Россия
Понимают, что сейчас — время «рынка кандидата», а не работодателя
В JTI выбрали стратегию развития внутренних ресурсов. Компания закрывает большую часть открытых позиций внутренним кадровым капиталом — так бизнес, с одной стороны, создает положительную организационную динамику, с другой, дает своей команде возможность строить карьеру.
Александр Соловьев
руководитель команды по управлению опытом сотрудников JTI
«Мы смотрим на рынок талантов через призму развития наших сотрудников. Именно они в фокусе нашей компании, и именно для них открыты возможности для карьерных перемещений в компании, как горизонтальных, так и вертикальных».
Компания постоянно развивает внутреннюю экосистему для талантов и одновременно с этим привлекает экспертов на ключевые роли, для которых необходима новая экспертиза.
В компании давно заметили, что благодаря такому подходу растет количество нелинейных переходов, то есть переходов между функциями и подразделениями. Раньше человек, приходя в отдел персонала, продолжал развиваться исключительно в отделе персонала. Сейчас он может перейти, например, в финансы или в аналитику, если захочет расти в новом направлении.
В компании намеренно делают упор на развитие членов команды внутри организации. Сейчас более 75% позиций закрываются внутренними сотрудниками.
Оксана Будзинская
директор по персоналу коммерческих и административных функций JTI
«С одной стороны, это дает коллегам импульс развиваться, повышает их лояльность компании. С другой стороны — закрывает проблему поиска персонала, которая с каждым днем становится все актуальнее»
Более того, когда вакансия закрывается внутренним кандидатом, то происходит эффект домино. «Например, ведущий аналитик занял позицию руководителя аналитического департамента. Но ведь тогда открылась его позиция. Закрываем ее другим внутренним кадром. Освобождается его должность, которую мы тоже закрываем внутренним кандидатом. Так, благодаря одной вакансии, 5–6 человек получают повышение», — говорит Оксана. Только в отделе продаж более 634 сотрудников совершили карьерные переходы внутри компании за последние 3 года.
От стажера до лида
В компании есть годовая программа оплачиваемой стажировки для начинающих специалистов IN. Конкуренция на некоторые роли — порядка 400 человек на место. Уже более половины участников программы перешли на более высокие позиции. IN включает в себя программу развития в групповом и индивидуальном формате: офлайн-тренинги, онлайн-курсы, есть также образовательные гранты на сумму до 700 тыс. руб. и регулярные встречи с лидерами компании.
Александр Соловьев
руководитель команды по управлению опытом сотрудников JTI
«Стажировка — это только первый шаг в компании. Когда стажер проявляет себя и показывает результаты, его путь может привести как к кросс-функциональным переходам, так и к международным назначениям. В компании немало примеров, когда вчерашние стажеры становились директорами или получали назначения на зарубежные рынки»
Catch the Wave
Особое место в бизнес-стратегии занимает программа преемственности с характерным названием Catch the Wave («Лови волну»). «Программа преемственности компании JTI — супер нестандартная для рынка, поскольку это открытый ежегодный процесс с полным циклом отбора на ключевые роли, на которые мы действительно ждем кандидатов», — подчеркивает Оксана Будзинская. Процесс прозрачен: определяются ключевые роли директоров и топ-менеджеров, на которые каждый год открывается набор в кадровый резерв. В 2025 году в программе участвует 7 функций и 52 ключевые роли, из которых 38 набираются впервые.
Важная особенность программы — каждый участник получает развернутую обратную связь. Тем, кто не проходит отбор, предоставляют карьерную консультацию, а успешные кандидаты становятся участниками Lead the Way — комплексной программы развития высокопотенциальных сотрудников.
Международная мобильность
JTI продолжает предоставлять сотрудникам возможности для международного роста. В прошлом году 27 сотрудников российского рынка перешли на позиции в другие страны, например, в Турцию, ОАЭ и Швейцарию. По словам Оксаны Будзинской, компания поддерживает такие переходы релокационной политикой и предлагает компенсационную поддержку. При назначении на роль в другой регион компания берет на себя расходы на переезд: оплачивает релокацию сотрудника и членов семьи, обустройство на новом месте, помогает с арендой жилья, компенсирует поездки домой и предоставляет бонус для каждого.
Т-Банк
Смотрит на ротацию не как на разовую практику, а как на часть экосистемы развития сотрудников
Как отмечают в Т-Банке, сейчас большинство компаний действительно сфокусированы на задаче долгосрочного управления ресурсами.
Евгения Хейнман
руководитель управления по развитию привлечения и бренда работодателя в Т-Банке.
«Мы сделали упор на внутренний рост сотрудников. Внутри компании есть бенефит “Образование”, куда входят внутренние и внешние программы обучения, участие в конференциях. Для поколения Z мы специально организовали программу развития молодых специалистов — Talents at T-Bank, благодаря которой джун у нас вырастет до уровня мидла, в среднем, за 1,5 года. В программе есть и отдельный блок “Развитие руководителей”, который настраивается под потребности каждого конкретного участника этой программы»
По ее словам, важно выстраивать корпоративную культуру компании так, чтобы человек хотел и стремился развиваться внутри. Программы обучения, наставничества и горизонтальные переходы не могут удерживать людей, если в компании нет четкой, понятной корпоративной культуры.
Евгения Хейнман
руководитель управления по развитию привлечения и бренда работодателя в Т-Банке.
«Мы придерживаемся подхода bottom-up (он предполагает безбарьерную среду для коммуникаций. — Прим. ред.). В командах много свободы, есть право на ошибку и проверку гипотез. Руководители в данном случае лишь корректируют направление и скорость движения. Благодаря этому сотрудникам интересно оставаться в компании, они хотят развиваться и расти внутри нее»
Программы стажировок в банке сейчас длятся от 3 до 6 месяцев. Каждого стажера сопровождает ментор, а успешно окончившие программу кандидаты получают предложение о трудоустройстве. Для 30–40% сотрудников независимо от специальности компания является первым местом работы.
Устроившись и проработав внутри команды, сотрудник получает возможность сменить специализацию или отдел, оставаясь в компании.
Евгения Хейнман
руководитель управления по развитию привлечения и бренда работодателя в Т-Банке.
«Мы смотрим на ротацию не как на разовую практику, а как на часть экосистемы развития сотрудников. С 2022 года у нас работает отдельная команда, которая помогает сотрудникам найти новую роль внутри компании. Мы целенаправленно занимаемся улучшением этого процесса: запустили портал внутренних вакансий с личным кабинетом, упрощаем переход между командами, чтобы путь занимал меньше времени и оставался комфортным»
Для сотрудника выгоднее в первую очередь рассмотреть внутренние вакансии, а не выходить на рынок. Во-первых, сокращается время на поиск: от инициирования запроса до перехода в новую команду в среднем проходит менее 35 дней. Во-вторых, если человек хочет просто поменять команду, оставаясь в своей профессии, то не нужно проходить технические интервью, подтверждать свой уровень. В-третьих, меньше стресса из-за изменений, отсутствие испытательного срока, легче происходит онбординг в новой команде, ведь базовые процессы внутри компании не сильно отличаются.
Работа в операционных командах дает широкий обзор процессов, формирует системное мышление и помогает наработать связи внутри компании. Это превращает операционные блоки в своеобразный «карьерный лифт» — оттуда люди уходят в аналитику, продукты, ИТ и менеджмент.
По мнению Евгении Хейнман, с точки зрения бизнеса стимулирование ротации позитивно сказывается на показателях. Во-первых, это сокращает затраты на привлечение и онбординг. Она приводит пример: найм одного опытного ИТ-специалиста обходится примерно в 350 тыс. руб., а его замена при уходе с учетом поиска и адаптации уже в 1 млн руб. Во-вторых, снижается риск нежелательного оттока, потому что сотрудники получают новые вызовы, не покидая компанию. В-третьих, стимулирование ротации помогает точечно закрывать вакансии уровня middle и выше за счет текущих сотрудников. Таким образом, быстрее происходит онбординг (процесс адаптации нового сотрудника в компании. — Прим. ред.) в новый проект, и сотрудники быстрее выходят на операционную эффективность.
Сегодня каждая третья закрытая вакансия в группе «Т-Технологии» — это результат ротации. Причем именно таким способом банк закрывает более половины вакансий уровня middle и выше. После ротации закрепляются порядка 98% сотрудников.
Selectel
Помогает развиваться и «джунам», и линейным руководителям
В Selectel активно вкладываются в развитие и обучение команды — у сотрудников есть собственная LMS-платформа, которая позволяет им самостоятельно изучать необходимую информацию о продуктах и технологиях компании, а также осваивать новые навыки.
Анастасия Светличная
руководитель стратегических HR проектов Selectel
«Обучение представлено в разных форматах: SCORM-курсы (Sharable Content Object Reference Model — техническая спецификация для программных продуктов электронного обучения), интерактивные лекции с видеоматериалами, тесты с элементами геймификации и трекеры для отслеживания динамики прохождения материалов. Помимо внутреннего обучения, сотрудники компании регулярно участвуют во внешних образовательных программах. Такая комбинация инструментов помогает поддерживать высокий уровень».
Преемник — конкурент или возможность расти выше?
Еще в компании вкладываются в развитие линейных руководителей. У «прокачанного» линейного руководителя открывается перспектива дальнейшего карьерного роста, соответственно, бизнес должен заранее подготовить ему преемника.
Анастасия Светличная
руководитель стратегических HR проектов Selectel
«Поэтому мы запустили проект Selectel Leaders Camp, он необходим для формирования комплексного подхода к развитию руководителей и высокопотенциальных сотрудников (HiPo). Мы сфокусировались на развитии лидерских качеств и менеджерских навыков у перспективных сотрудников. На старте многие сомневались: руководители опасались внутренней конкуренции. Но мы объясняли, что преемник — не конкурент, а возможность расти выше, и это дало результат. Начальники стали активнее участвовать в поиске и развитии тех, кто мог бы стать их заменой в будущем. В итоге после первого года работы проекта число внутренних назначений на руководящие позиции выросло на 24% — до 74% от всех назначений менеджеров».
Selectel Leaders Camp — программа развития руководителей и высокопотенциальных сотрудников. В компании поделились результатами за прошлый год: пул лидеров составил 213 человек, текучесть руководителей упала с 2,6% до 1,4%, а 52% руководящих позиций заняли внутренние кандидаты.
Инвестиция в «джунов»
Бизнес по-прежнему заинтересован в перспективных junior-специалистах. В Selectel, например, около 70% стажеров успешно проходят адаптацию и продолжают строить карьеру в компании.
Анастасия Светличная
руководитель стратегических HR проектов Selectel
«Мы развиваем программы подготовки кадров, включая стипендию Selectel Career Wave, летние школы и бесплатные курсы. Каждый “джун”, реально заинтересованный в своем развитии, — это потенциальный middle или senior specialist в будущем. Такой подход позволяет начинающим специалистам не только получить именно те навыки, которые востребованы в работе, но и в перспективе вырасти».
