Один «мидл» — хорошо, а два «джуна» лучше. Как сэкономить на найме разработчиков
Все стремятся нанимать middle-разработчиков: у них есть опыт, компетенции, адекватные зарплатные ожидания. Но «мидла», как в той самой фразе, трудно найти и легко потерять — в его рекрутирование и удержание компания инвестирует слишком много ресурсов. При этом работодатели сильно недооценивают потенциальные плюсы от найма junior-разработчиков. Вот несколько причин, по которым бизнесу стоит пересмотреть отношение к «джунам».
Рекрутинг обойдётся дешевле
Попробуем подсчитать стоимость найма «мидла». Для примера возьмём среднестатистическую вакансию regular-разработчика (так их принято называть на большинстве рынков) со знанием одного из распространённых компьютерных языков. Представим, что закрываем эту вакансию за 1 месяц.
Средняя стоимость месяца работы IT-рекрутера в Москве — 70 000 рублей. Иногда — гораздо больше. В среднем такой рекрутер ведет от 5-10 вакансий в месяц с разным сроком закрытия. Для вычислений возьмем цифру 7.
Рынок стремится заниматься прямым поиском, но все используют Headhunter, AmazingHiring и другие инструменты. Доступ к базе HH на 30 дней стоит 73 100 рублей. Из расчета среднего закрытия в 7 вакансий в месяц стоимость доступа на 1 рекрутера — примерно 10 000 рублей.
А теперь самое дорогое (в прямом и переносном смысле) — стоимость времени нанимающих менеджеров, которые будут проводить собеседования. Возьмем условные 1000 рублей за 1 час интервью тимлида и еще 1500 на час времени его руководителя — CTO. Предположим, что в итоге выбираем из пяти кандидатов, которые прошли HR-этап, и проводим с каждым из них персональное интервью. Это обойдется нам в 12 500 рублей.
Посчитаем по формуле. Hire cost = ФОТ рекрутера на среднее количество вакансий (10 тыс.) + доступ к базе резюме за период + время интервьюеров. В нашем случае выходит 32,5 тыс. руб. Такова стоимость оффера для одного regular-разработчика.
Кажется, что немного, но посмотрим на стоимость привлечения джуниора. Его искать проще — входящий трафик больше, а решение о найме даётся быстрее.
Вакансия стажера закрывается в среднем за неделю, максимум — две. Делим на четыре стоимость рекрутера и получаем 2 500 рублей.
Нужен ли HH? Скорее всего — да, однако у нас есть несколько альтернатив: Grintern, VDHL, сайты «Вышки» и FutureToday. Для наглядности оставим стоимость HH — 10 000 рублей.
Стоимость собеседований значительно ниже. Во-первых, вы вряд ли будете подключать тимлидов: остановитесь на «сеньорах» и младших сотрудниках. Во-вторых, нет необходимости проводить интервью в несколько этапов. Скорее всего, вы наймете сразу несколько стажеров, поэтому возьмем 3 интервью для трех стажеров, каждое –– по 1000 рублей. Получим 3 000 рублей.
Отсеивать стажёров на этапе интервью обычно не нужно. Требования к ним гораздо ниже, чем к «мидлам». Чаще всего они касаются только мотивации и soft skills, поэтому нанимать стажёра проще: ещё на этапе телефонного интервью или другого заочного отбора выясняется практически всё необходимое. Риск пригласить «не того» на интервью и отказать ему после встречи — минимален. Кроме того, «мидлы» выбирают компанию, а стажёры чаще всего соглашаются на первый оффер.
По той же формуле затраты на наём трёх стажеров выльются в 15,5 тыс. руб. Напомню, что 60% этой суммы занимает HH, который можно заменить бесплатным аналогом.
Почему затраты на интервью с «мидлом» выше, хотя стажёров мы нанимаем больше? Для отбора regular-разработчика требуется 2—3 интервью с каждым кандидатом. К стажёрам требования ниже: вы нанимаете сразу нескольких человек после одного интервью, чтобы отобрать способных кандидатов после стажировки.
В конкретной компании процесс может быть построен иначе, а косты будут другими. Но рекрутинг «джунов» в любых условиях будет стоить дешевле.
Возврат инвестиций — быстрее
«Джун» или стажёр возвращает вложенные инвестиции значительно быстрее. Подтвердить этот тезис цифрами не получится, но можно обратиться к логике.
Нанимая «мидла» с рынка (даже из команды прямых конкурентов со схожими бизнес-процессами и подходами к работе), вы получаете сотрудника со сформировавшимися паттернами поведения и определённой системой мышления.
Если на этапе собеседований вы максимально точно попали в профиль кандидата, то не проигрываете ни в чём (кроме риска потерять этого сотрудника в определённых ситуациях). Но так бывает не всегда. Чаще на этапе подбора мы руководствуемся ограниченным временем, узким рынком и другими рамками, из-за которых идём на уступки. Поэтому иногда приходится мириться с несоответствием культуре компании, недостатком определённых знаний или навыков.
Подтянуться до необходимого уровня позволяет адаптация. Это процесс, который требует высокого вовлечения HR, руководителя и, возможно, buddy (наставника для новых членов команды).
Но иногда одной адаптации сотруднику-«мидлу» не хватает. Его приходится переучивать или отправлять на повышение квалификации. Это влечёт за собой увеличение срока «окупаемости» — он не может принести value так быстро, как вам хочется. Какова альтернатива?
Лучший «мидл» — тот, который прошёл путь от новичка до опытного специалиста именно в вашей компании. Причин тому много: от низких затрат на поиск до отсутствия инвестиций в дополнительные ресурсы вроде адаптации, мотивации и корректировки сформировавшихся подходов к работе.
Подытожим:
01
«Джун» дешевле.
02
Нет рисков несоответствия культуре, процессам и подходам к работе.
03
Переучивать людей всегда сложнее, чем учить с нуля. «Джуны» всегда гибче.
04
С учётом низких инвестиций в уровень зарплаты и стоимость найма ресурсы вернутся быстрее.
Важно: все утверждения работают только в случае выстроенной системы обучения и роста сотрудника в компании. Выводы не касаются ситуаций, где для достижения результатов срочно нужна высокая экспертиза.
Средний период работы — дольше
«Выращенные» вами middle-разработчики трудятся дольше и стоят дешевле. Это актуально для закрытых или «узких» рынков, в которых «мидлов» сложно либо неоткуда схантить.
Логика здесь такая: сотрудник, который прошел путь от «джуна» до руководителя или просто тимлида, в большинстве случаев уже задержался на более долгий период времени. А значит, принёс компании больше.
В классических программах стажировки количество вертикальных переходов в первые несколько лет больше. Почему? «Дистанция» между начальными позициями вроде trainee, junior, specialist и regular с точки зрения опыта, знаний и времени короче. Это позволяет создать вокруг сотрудника атмосферу стремительного карьерного роста — и так удержать в компании на более долгий период.
Пример из жизни: около 7 лет назад компания средних размеров (сфера деятельности — технологии и игры) запустила программу стажировок на ключевые направления бизнеса. Наняв суммарно более 50 человек за несколько лет, она получили такие цифры:
5 лет —
средний период
работы.
Более 70% —
конверсия из стажеров
в нанятых.
Около 20% —
конверсия в рост до лидов
или руководителей.
Повысить конверсию на первом этапе воронки и ускорить рост людей можно с помощью привлечения более квалифицированных стажёров. Упомянутая выше компания специально нанимала студентов с базовыми знаниями и высокой мотивацией, но вы всегда можете пойти менее рисковым путем и выбирать по наличию практических знаний. В случае с «джунами» это мало повлияет на пул подходящих кандидатов.
Если вы решили искать «джунов» с помощью стажировки
Определитесь с целями и задачами
Банально, но причина большинства неудачных кейсов на рынке — плохая подготовка к стажировке. Что может пойти не так?
«Да брали мы стажёра, долго его учили, а выхлопа — ноль». Если вы это слышите, значит, бизнес рассматривал возможность найма стажёров не для брендинга, а для пополнения команды. В таком случае внимательно отнеситесь к планированию задач и контролю результатов каждого стажёра.
01
Определите гэп между навыками «джуна» и стажёра. Разница между этими уровнями станет основой для формирования задач и «прокачки» компетенций.
02
Стремитесь к показателю в 60% от общего списка обязанностей, которые разгружают текущих сотрудников или приносят конкретный результат. Остальные 40% оставьте для «развивающих» задач — тех, которые смогут повышать скиллы и позволят вырастить из стажёра «джуна».
03
Зафиксируйте приемлемый результат для каждой задачи — это нужно для обсуждений со стажёром и его руководителем. Всё как у взрослых.
04
До начала программы зафиксируйте список критериев оценки задачи.
Нанимайте людей с навыками для решения прикладных задач
Основная часть стажёрских программ на рынке работает для усиления бренда компании. Из-за этого внутри бизнеса копится негатив: в команду приходят мотивированные, но не очень способные стажёры. Это приводит к общему снижению эффективности отдела или департамента.
«Не надо нам стажёров, они ничего не умеют делать». Обычно так говорят менеджеры, которые не были готовы к найму и не уделили должного внимания разработке критериев оценки, списка задач и прочих документов.
Прежде чем приступать к планированию стажировки, убедитесь, что среди всех процессов, задач и целей департамент может выделить те, которые: а) стажёр сможет выполнять; б) помогут его развитию. Тогда по итогу стажировки вы сможете нанять грамотного выпускника программы.
Простой пример для иллюстрации: департамент digital-маркетинга не может передать стажёру задачи по написанию текстов, подготовке креативов или настройке рекламных кампаний. Зато может поручить ему анализ рынка, дополнительную проверку текстов на ошибки и генерацию идей по креативам. Это позволит департаменту получить токового помощника, а будущему «джуну» — нужные для трудоустройства навыки.
