• Usd 62.02
  • Eur 72.58
  • Btc 7544.61 $

Редакция

editorial@incrussia.ru

Реклама

ad@incrussia.ru

Журнал

Бизнес-кодекс: Игорь Лисиненко, основатель компании «Май» и «Деловой России»

Бизнес-кодекс: Игорь Лисиненко, основатель компании «Май» и Деловой России

Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

Как перестроить российский автосервис по-японски (и причем тут чистые столы)

Как перестроить российский автосервис по-японски (и причем тут чистые столы)
Фото: Bloomberg / Contributor

В 2013 году Даниил Соловьёв, директор новосибирской сети из 12 автосервисов FIT Service, вдохновленный идеей бережливого производства (сформулирована в в XX веке Тайити Оно, руководителем компании Toyota), запустил франшизу. Сегодня это 183 автосервиса в 82 городах. За соблюдением принципов бережливости в каждой точке следят владельцы. Рассказываем, зачем и как это сделать.


С помощью бережливого производства компании сокращают время от заказа до завершения сделки с клиентом, повышают профессионализм, увеличивают поток клиентов и —  как результат — наращивают выручку.


Что такое принципы бережливого производства

Система управления затратами — по-японски «канбан» — создана руководителем Toyota Тайити Оно и

до сих пор используется в компании.

В США также распространены принципы бережливого производства — так называемые лин-технологии. Опыт Toyota успешно используют крупнейшие мировые компании: Alcoa, Boeing, United Technologies (США), Porsche (Германия). В России принципам бережливого производства следуют КАМАЗ,  Иркутский авиационный завод и другие крупные производственные предприятия.

В компании FIT Service благодаря «японскому» принципу и экономии времени скорость работы с каждым клиентом выросла на 30%, пропускная способность сервиса увеличилась, а сотрудники теперь зарабатывают на 15-20% больше, чем в среднем по рынку.


С чего начать



1

Прежде чем внедрять новое, проанализируйте то, что есть. Используйте хронометраж, «диаграммы-спагетти» — визуализацию расстояния и передвижений сотрудников внутри бизнес-процесса — и опросы сотрудников.

Хронометраж выявит неэффективное расходование времени. Возьмите секундомер и целый день наблюдайте за работой конкретного сотрудника. Это нужно сделать один раз — руководителю станции или сотруднику другого отдела. Записывайте, сколько времени сотрудник тратит на то или иное действие. Не вмешивайтесь в его работу, не комментируйте. В конце дня посчитайте, сколько времени человек потратил на выполнение прямых должностных обязанностей, непрофильных рабочих задач, на ожидание информации или действий коллег и сколько времени человек «считал ворон». Избавьте сотрудников от непрофильных задач, либо, если это невозможно, ускорьте их исполнение. Перераспределите обязанности или перестройте производственную цепочку, чтобы избежать потерь из-за ожидания. Измените систему мотивации и начисления зарплаты, чтобы человеку было не выгодно «простаивать».

«Диаграмма-спагетти» оптимизирует рабочее пространство и передвижения персонала. Вам потребуется план помещения, секундомер и ручка. Понаблюдайте за перемещениями сотрудников, нанесите траектории их движения на план. Отмечайте, сколько времени расходуют, какие препятствия им приходится обходить, к какому оборудованию сложно подобраться. После расположите стеллажи, инструменты, оборудование максимально близко друг к другу, уберите препятствия.

Опрос сотрудников выявляет слабые места в производственном процессе, поможет собрать предложения по совершенствованию. Проводите не реже, чем раз в неделю. Пробуйте все, что предлагают дельного. То, что не подходит, объясняете, почему не годится. В анкете пропишите, зачем она составлена, для каких целей. В ней должны быть открытые вопросы, то есть те, на которые сотрудник должен ответить в свободной форме. Здесь нет вариантов ответа.

В результате анализа работы вашей компании должны выявиться недочеты. Чаще всего они неизбежны. Разделите их на 2 группы:

Потеря времени – то, что можно делать быстрее.

Денежные потери – то, что мешает получать больше денег.

Придумайте решение проблемы и опробуйте его на практике. Внедряйте не более одного новшества в неделю. Иначе потеряете в эффективности. Люди не способны воспринимать одновременно несколько изменений.

Если найденный способ решил проблему, зафиксируйте на бумаге идеальный бизнес-процесс и раздайте документ сотрудникам. Если проблема не решена – ищите новый способ.


2

Для внедрения бережливого производства разработайте небольшой обучающий курс. Курс составляет и проводит руководитель. В нем должны быть:

видеоролики примеров до и после;

основы бережливого производства;

примеры успешной реализации в этой же сфере деятельности.

На этапе внедрения курс проводите ежемесячно для всего коллектива. Одновременно организуйте планерки – демонстрируйте результаты за прошедший период, приводите примеры реализованных идей.


3

Владелец компании и менеджеры не всегда могут продумать все до мелочей. Наемные консультанты порой не способны оперативно дать рекомендации. Прислушайтесь к собственным сотрудникам, спросите у них, где они теряют много времени и сил, что и как, по их мнению, можно улучшить. На планерках выделите время для предложений, поставьте ящик для записок, создайте группу в мессенджере – любой способ хорош. Внедряйте каждое предложение, высказанное сотрудниками. Это важно еще и с точки зрения микроклимата в коллективе: людям приятно, что к ним прислушиваются, ценят их мнение.


4

Обновите систему мотивации, регламенты и стандарты в соответствии с требованиями бережливого производства. Штрафуйте за беспорядок на рабочих местах и премируйте за инновации. Платите премии за предложения, хоть 100 рублей. Это мотивирует и вовлечет персонал в повышение эффективности бизнеса.


5

Внедряйте не более трех новаций одновременно. Внедрение занимает от 6 месяцев до года. Только через год можно проверить сравнительную эффективность в выработке. Помните, сотрудник действует безошибочно и автоматически только после ста повторений. Значит, и вы должны повторить свои слова минимум сто раз.


6

Невозможно построить успешный бизнес только на бережливом производстве. Нужно одновременно совершенствовать все бизнес-процессы, систему мотивации, регламенты и стандарты. Они не должны противоречить друг другу. Мотивация должна предусматривать штрафы за беспорядок на рабочих местах и премии за инновации.


FIT Service в цифрах


300

млн рублей инвестировано в развитие сети.


3–4

месяца – срок выхода СТО на точку безубыточности.


22-24

месяца – срок возврата инвестиций.


18-19,3%

– рентабельность автосервисов.


280–300%

за 5 лет – отдача на вложенный капитал (ROI).


881,6

млн рублей – валовая выручка сети в 2016 году.


Как это работает в автосервисе


Известна система организации рабочего места в бережливом производстве — 5s: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование. Для автосервисов она идеальна.


1

Подготовка к приезду клиента. 80% автовладельцев приезжают в автосервис по записи. Готовиться к приезду клиента (запчасти, инструменты, документы) надо заранее.


2

Вторая обязательная технология бережливого производства – оптимизация складских остатков на станциях. Есть группы товаров, которые должны быть здесь и сейчас, – клиент не может их ждать (лампочки, воздушные фильтры и т.п.). Запасные части под заказ на складе не хранят.


3

Оптимизация процесса обслуживания клиента в автосервисе. Клиент должен сразу понять, куда подойти и к кому обратиться. На постах должна быть разметка – она обеспечивает порядок на станции.


Трудности ввода


Внедрение. Если не объяснять, зачем всё это нужно, сотрудники не будут применять нововведения.

Не все готовы наводить порядок на рабочем месте. Действенный аргумент: это как чистить зубы по утрам – просто нужно, и всё.

Не все руководители франчайзи будут обучать своих сотрудников. Поэтому придется самостоятельно рассылать по сети презентации, буклеты и инструкции.

Рассылка журнала Inc.
Подпишитесь на самые важные материалы о бизнесе
и технологиях в России