Как управлять Вселенной и не сойти с ума (спойлер: по инструкции)
В компании Roistat, которая продает компаниям инструмент для бизнес-аналитики, 3 тыс. внутренних регламентов — от правил написания кода до рассказа о философии и ценностях. Генеральный директор Герман Гаврилов не берет на работу пессимистов, оплачивает сотрудникам 50% стоимости дополнительного образования и уверен, что с самого запуска продукта надо по максимуму вкладываться в рекламу. На вебинаре из серии Dumb Startup он поделился управленческими лайфхаками — а заодно рассказал, чему научился, запуская Roistat.
О запуске стартапа
Проблема: большая часть рекламных бюджетов тратится неэффективно
У меня был бизнес — фото на холсте. Мы тратили 1,5 млн рублей на рекламу, но не понимали, куда деваются эти деньги. Вроде ставим метрику, настраиваем Google-аналитику, все хорошо, идут заявки — но мы ощущали, что далеко не все они конвертируются в продажи, и понимали, что теряем деньги. Я помню момент, когда мы купили баннер в группе ВКонтакте и получили за день 130 заявок (мне казалось, что это успех), а через пару недель поняли, что только 2 из них конвертировались в продажи.
Тогда родилась идея объединять данные рекламных площадок и CRM с данными по реальным продажам. Я за пару недель сделал прототип (я сам по образованию разработчик и когда-то программировал) — и за несколько месяцев мы сократили рекламный бюджет с 1,5 млн рублей до 300 тыс. рублей без потерь эффективности. Оказалось, мы просто выкидывали 1,2 млн!
Решил проблему для себя — реши для других
Когда я начинал Roistat, мне не нравилось, что в отделе маркетинга сидят 5 человек и вручную составляют кривые отчёты. И искренне хотелось, чтобы во всех компаниях во всем мире стало правильно — чтобы люди не занимались чепухой, чтобы маркетинг был эффективным.
Но сделать сервис для себя и сделать сервис для других — очень разные вещи с точки зрения качества разработки. Для себя можно накалякать еле работающий код, знать, где в нём баги, и просто их обходить. Для других — долго и дорого, поэтому я не торопился. Собирал обратную связь: проводил семинары по маркетингу, аналитике, а в конце говорил: «Ребята, мы делаем вот такой сервис, вам это интересно?» Когда половина аудитории отвечала: «Да, интересно, кому заплатить?» — я понимал, что на правильном пути.
Если есть продукт, его надо продавать
Мы начали подключать знакомых, но оказалось, что этого мало — они ведь должны еще и платить. Мы настраивали людям аналитику, они смотрели в эти таблички и говорили: «Интересно», — и мы почему-то думали, что раз интересно, значит, они готовы платить. Оказалось, это не так. Мы потратили 2 месяца на разговоры, а потом один мой знакомый сказал: «Чувак, не надо так делать. Слушай тех, кто тебе платит».
Мы стали брать деньги за подключение, и 90% тех, кто хотел подключиться, исчезли. Но, с другой стороны, если из ста человек, заинтересовавшихся вашим продуктом, никто не готов за него платить, возможно, вы что-то делаете не так. Если начинаете проект, продавайте его сразу. Продавайте даже тогда, когда еще код не начали писать, — нарисуйте картинку, прототип, мокап (сейчас для этого полно инструментов).
Сразу начинайте продвигаться. В предыдущем бизнесе я совершил ошибку — серьезную рекламу начал давать только через полгода после старта, до этого тратил 15 тыс. рублей в месяц на Яндекс.Директ и Google AdWords и очень гордился этим. Нифига: надо лить в рекламу все деньги — иначе будете расти очень медленно.
Добавьте сложному продукту простых фишек
По обратной связи от платящих клиентов мы стали дорабатывать продукт. Аналитика — это сложно, не все готовы разбираться, и мы сделали множество «лёгких» сервисов (вроде всплывающего «ловца лидов», который можно поставить на сайт). Они помогали удерживать людей, подогревать их интерес к продукту.
О работе с персоналом
Как искать
Мы размещаем вакансии не только на HH или Superjob, но и в соцсетях, и гоним на них трафик. Когда я искал менеджера по продажам, записал видео для Facebook и Instagram, заплатил 20 тыс. рублей за промо и получил массу откликов. Узких специалистов ищу в разных комьюнити — я постоянно учусь и везде состою в чатах. Или вижу, что какой-нибудь продуктовый директор написал статью для Inc., — нахожу его в Facebook, 70% отвечают. Или сами пишем статью, которая заинтересует разработчиков так, что им захочется у нас работать.
Кого (не) брать
Есть такие люди, у которых все всегда плохо. Снег — плохо, солнце — плохо, нет зарплаты — плохо, есть зарплата — могла бы быть и побольше. Вот таких лучше не брать, какими бы крутыми специалистами они ни были. И если какой-нибудь умник скажет: «Ну я же говорил», — увольняйте его сразу. Если ты «говорил», то должен был что-то предпринять.
Хороший знак — если человек занимается спортом, если у него есть хобби и увлечения.
Чего требовать
У нас есть документ, в котором перечислены общие правила для всех участников команды.
Соблюдать договоренности. Если человек что-то кому-то обещал, но не сделал и не предупредил об этом, — он идёт на фиг.
Быть проактивным. Это способность в любой проблеме видеть возможности для ее решения. Читайте книжку Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей», там проактивность — первый навык.
Работать самостоятельно и без надзора. Это выясняется на испытательном сроке: если человек выполнил задачу, он должен не сидеть и в носу ковырять, а идти за следующей.
Задавать вопросы, если что-то не получается. У нас даже регламент есть: если ты потратил на самостоятельный разбор задачи больше получаса и все еще ее не понял, то должен обязательно подойти к тому, кто ее поставил. Если ты что-то не понимаешь, надо задавать вопросы — потому что если ты не понял одно слово, значит, не понял весь абзац.
Не приступать к работе с задачей, если не уверен, что знаешь, как ее решать. Если человеку велели копать, а он не знает, где, чем и сколько нужно выкопать, он должен подойти к руководителю и уточнить.
Грамотно формулировать вопросы. Бывает, человек говорит о проблеме, а конкретных вопросов не задает или не дает какие-то данные, по которым можно принять решение.
Проверять свою работу и адекватно относиться к критике и пожеланиям других людей. То есть работать над собой и развиваться.
Есть еще список пожеланий — не усложнять, быть командным игроком, быть готовым к выполнению различных ролей, заботиться о клиенте. Клиент может быть не только внешним, но и внутренним: например, для нашей офисной хозяйки Елены клиенты — наши сотрудники.
Образование
Мы оплачиваем сотрудникам 50% стоимости дополнительного обучения, а если человек по его результатам делает какой-то семинар для коллег — выплачиваем оставшиеся 50%.
Сам я тоже постоянно учусь — даже в бассейне плаваю с водостойкими наушниками, в которых слушаю образовательные подкасты. Но вот идею менторства не разделяю: предпочитаю получать разовые советы и консультации. Я даже готов за них платить, но это почти никогда не требуется — люди охотно делятся знаниями просто так. Наверное, понимают, что я с их помощью создаю какую-то ценность.
О бизнес-принципах
Разделяйте обязанности
Не замыкайте все функции на одном человеке. Лучше взять двух сотрудников послабее, чем одного суперкрутого загрузить множеством разных обязанностей. В картинном бизнесе у меня был сотрудник, который и дизайном занимался, и клиентам звонил, и разбирал обратную связь, и договаривался с производством, — но таких людей очень сложно искать и обучать.
У любой компании есть оргструктура. У нее есть 7 подразделений: администрация, бухгалтерия, производство, контроль качества, связи с общественностью и GR, коммуникации и распространение. Даже когда вы один, вы выполняете функции всех этих подразделений, а по мере роста так или иначе распределяете их между людьми. Проблема возникает, если вы не отдаёте себе отчёт в том, что это разные функции. Если компания растёт, а администрированием, наймом и бухгалтерией по-прежнему занимается один человек, начинается неразбериха.
Фиксируйте договорённости
Мы используем Slack, и то, что там не записано, не существует. Если сотрудники договорились о чём-то устно, они обязаны продублировать это в Slack. Люди по-разному воспринимают информацию — могут половину слов не услышать, могут не так понять, могут забыть.
Многие процессы можно и нужно автоматизировать — думайте об этом с самого начала, потом будет поздно. Если у вас каждый месяц 10 новых клиентов — пора ставить CRM-систему (есть много бесплатных вариантов с достаточным функционалом).
Пишите регламенты и инструкции
У нас больше 3 тыс. документов. Это мечта всех, кто дорос до трех десятков сотрудников и продолжает нанимать людей. Объясню на примере: допустим, у вас есть суперкрутой менеджер по продажам. Попросите его описать механику своей работы — как он с базой работает, какие скрипты использует. И когда вы наймёте второго продажника, первому не придётся тратить время на его обучение — можно будет дать почитать инструкцию. Конечно, я немного утрирую и многие процессы устроены сложнее, но общий принцип таков. У нас, например, сразу появился документ о том, как писать код. Сначала в нём был один абзац, но по мере появления новых разработчиков текст дополнялся — сейчас в нем прописан даже принцип именования переменных.
Каждый руководитель отвечает за базу знаний своего подразделения. Как именно он это реализует, это его выбор. Обычно тот из сотрудников, кто столкнулся с проблемой и ее решил, потом пишет об этом документ. И сейчас прежде чем идти к руководителю с вопросом, сотрудники должны поискать ответ в базе знаний, — возможно, он там уже есть.
По всем регламентам у нас есть тесты — и это не только способ обучения новых сотрудников. Если какой-то регламент меняется, по обновлению сразу создаётся тест. Сотрудники в ERP (Enterprise Resource Planning — внутренняя система управления — Inc.) видят, что у них есть непройденный тест, — а чтобы его пройти, они должны ознакомиться с обновленным текстом регламента. Так мы актуализируем знания сотрудников.
Планируйте
Когда вас в компании двое, вы знаете обо всем, что между вами происходит. Когда вас становится трое, уже могут быть разрывы в коммуникации. Чтобы синхронизировать процессы и задачи, потратьте 5 минут в начале каждого дня на планёрку — просто проговорите, что сделано за прошедший день, что будет сделано сегодня. Поделились рассказами, зарядились — и пошли работать.
Внедрите опережающие показатели. Если вы ждёте, что к концу месяца заработаете 500 тыс. рублей, распишите, что вам нужно делать для достижения этой цели каждый день. Сколько сделок закрыть, сколько встреч провести, сколько звонков совершить. Так вы будете видеть, двигаетесь ли к цели. Подробнее о том, как это устроено, можно прочитать в книге «Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения».
Кстати, рекламная аналитика, на которой мы делаем бизнес, — тоже часть планирования. Здесь важно понимать, на какие цифры вы можете повлиять. Если вы начинаете делать на 10 звонков в день больше — это повышает продажи? Если вы разрабатываете какую-то фичу в продукте — она приносит вам деньги? Приносит лояльность? А как вы эту лояльность измеряете? Формулируйте гипотезы, проверяйте, измеряйте.
Говорите с клиентами
Владелец может сам общаться с клиентами — но в компании также должен быть отдельный процесс по сбору фидбэка. У нас этим занимается продуктовый директор — может по 2 часа беседовать, проводить анкетирование. Общайтесь с клиентами так же, как в момент запуска, — это очень важно.
Ставьте цели и доносите их до сотрудников
Цели — очень важный инструмент мотивации. Раньше мы им не уделяли достаточно внимания, но сейчас все меняем. Буквально на этой неделе буду проводить мероприятие и рассказывать всем сотрудникам про наши цели, философию и миссию — хочу, чтобы у нас стены были заклеены лозунгами! Я точно знаю, что если бы открывал бизнес сейчас, то начал бы с целей и ценностей. Потому что когда компания маленькая и в ней 5 человек, у собственника мало инструментов мотивации. Но если вы не можете человеку много платить, то можете хотя бы предложить ему изменить мир.
Мы регулярно проводим стратегические сессии: три месяца поработали — собрались, обсудили, посмотрели, куда пришли, может быть, что-то в компании поменяли. У каждого отдела есть стратегия — в ней описан продукт, который этот отдел производит, прописаны задачи — либо по созданию новых процессов, либо по поддержанию имеющихся, проставлены KPI; все эти показатели мы пересматриваем ежемесячно. По компании прописаны цели на год — оборот, капитализация, места во всяких рейтингах и т. д.
Важный момент: главным постановщиком целей должен быть один человек. Даже если компанией владеют партнёры в равных долях, определять вектор и говорить последнее слово должен кто-то один. Вам «на берегу» надо договориться о долях и о том, как вы работаете, — кто главный, кто за что отвечает.
Не усложняйте
Я сам из Великого Новгорода — города с населением меньше 250 тыс. человек. И если вы думаете, что человеку из регионов сложно начать бизнес, то вот я такой кейс: у меня нет пятой руки, третьей ноги.
Главное — чтобы главное всегда оставалось главным. Иначе можно уйти в рутину, забыть про продукт и прибыль и просто заниматься какой-то фигнёй.
