Выбирая себе кадры, фаундеры, прежде всего, смотрят на стиль мышления, характер и коммуникативный профиль специалиста. То есть на баланс личностных/профессиональных качеств и возможность предугадать, насколько специалист задержится в команде, и как будет расти.

Особенно управленцы ценят людей, готовых постоянно учиться и делать выводы из ошибок. Поэтому они внимательно слушают, что и как те говорят о прошлом месте работе. И даже спрашивают, какое кино кандидат предпочитает посмотреть в свободное от работы время. Все для того, чтобы понять, как быстро новичок вольется в коллектив и какую пользу принесет бизнесу.

Ирина Татаринова

бренд-директор Flowwow

Я всегда спрашиваю про неудачные моменты на прошлом месте работы. Например, прошу описать три успешных и три сложных кейса. В первом случае нужно ответить, почему он был доволен результатом, а во втором — что предпринял для разрешения проблем. Мне важно увидеть, как человек умеет делать выводы, анализировать свои решения и преодолевать трудности.

Есть свои специфические вопросы для разных позиций. Например, когда я подбирала лида в команду креатива, дополнительно спросила, какое кино он любит. Для этой позиции нужно, чтобы человек был разносторонним. При этом я не ожидала, что будут называть исключительно артхаус. Важнее диалог и открытость.

Еще один вопрос о хобби. Творческому специалисту, как мне кажется, полезно иметь какие-то интересы вне работы. Конечно, это не главный критерий, но он дает возможность узнать больше о человеке.

Софт-скиллы для меня — ключевой фактор. Многие хард-скиллы сейчас можно быстро освоить, а что-то уже умеет делать ИИ. А вот научить человека, например, выстраивать коммуникации будет сложно.

Еще я очень внимательна к тому, готов ли человек брать на себя ответственность за решения и жизнь в целом. Прислушиваюсь, что кандидат говорит про свою команду и бывшего руководителя. Если у него все виноваты, то это плохой знак. Может быть, он и прав, но мне бы хотелось работать с теми, кто умеет брать на себя ответственность за решения, рабочие условия, выбор компании. Сейчас много неопределенности и перемен, поэтому важна готовность быть активным участником своей собственной жизни.

Дмитрий Махлин

партнер и директор по развитию HRlink

У нас в компании существует несколько форматов собеседований, в которых я принимаю непосредственное участие. Первый формат — это офлайн-собеседование для кандидатов в топ-команду. В HRlink оно построено на основе индивидуального плана развития, который включает более десяти ключевых компетенций, таких как ориентация на результат, коммуникативные навыки, принятие решений и другие.

Кандидат должен оценить себя по всем пунктам, привести в пример кейсы, поразмышлять о значении каждого из навыков в контексте желаемой роли. Обычно такая беседа занимает около трех часов, и это всегда очень интересно.

Второй тип собеседований — это отбор в команду продаж для enterprise-сегмента, где сотрудники работают с топ-менеджерами ключевых клиентов. Суть формата в коротком, около 15 минут, интервью, в ходе которого я в первую очередь оцениваю гибкость мышления кандидата. Обычно я сразу предупреждаю, что буду прерывать собеседника, переводить тему и возвращаться к предыдущей. Таким образом проверяется, насколько человек способен держать фокус и управлять разговором, даже если он выходит за рамки ожидаемого сценария.

Отдельное внимание уделяю кругозору кандидата. Важно, чтобы он мог поддержать беседу на самые разные темы: от бизнеса и литературы до спорта и театра. Общение с топ-менеджментом всегда строится на стыке личного, бизнеса и других сфер интересов. Здесь важным фактором успеха является умение человека быть приятным собеседником и наличие у него жизненного опыта.

У меня нет заготовленных приемов для проверки soft skills кандидата: обычно вопросы рождаются спонтанно в ходе диалога. Все работает на уровне интуиции. Вопросы могут касаться как рабочих моментов, так и других интересов кандидата. К примеру, я могу попросить рассказать, чем кандидат занимается для своего развития.

Виталий Натин

сооснователь Parallel

Мы начинаем не с резюме, а с человека. Мне важно почувствовать: наш ли он по духу, как мыслит, как решает проблемы, насколько органично вольется в команду. Профессиональные навыки идут следом — без них никуда, но они работают только тогда, когда человек на своем месте.

Поэтому спрашиваю не «по шаблону», а так, чтобы в ответ услышать живой опыт кандидата. Например:

Работал ли он в B2B, где каждая сделка — это марафон, а не спринт? Какой контракт он вспоминает с гордостью? Были ли проекты, где все шло не по плану, и как он справился с ситуацией? Какие решения принимал, когда инструкции уже не работали?

Такие вопросы открывают нам главное — не строчки из портфолио, а мышление, характер, умение справляться с неопределенностью. Именно это в конечном счете и определяет, будет ли он с нами строить бизнес, а не просто выполнять задачи.

Кирилл Пшинник

сооснователь и CEO «Зерокодер»

Для себя я выработал три ключевых критерия при отборе специалистов, которые позволяют не просто оценить профессиональные навыки, но и понять, насколько кандидат готов эффективно влиять на результаты компании.

Первый маркер компетентности — умение говорить о своих достижениях через конкретные показатели. Когда соискатель подробно рассказывает о построенной воронке продаж, приводит точные цифры конверсий и количество совершенных звонков, становится ясно, что передо мной человек, который досконально разбирается в своих процессах и может воспроизвести их шаг за шагом.

Такие цифры сложно «придумать на ходу»: в разговоре не возникает противоречий и «провалов памяти». Если же кандидат избегает конкретики и описывает свой опыт лишь в общих чертах, это сигнал, что за его словами нет реального опыта.

Второй важнейший критерий — тот самый «вайб» или culture fit, то есть способность гармонично вписаться в команду. Мне важно не только техническое мастерство, но и то, как человек взаимодействует с коллегами, насколько быстро осваивает новые задачи и поддерживает продуктивную коммуникацию. Особенно в сфере EdTech и зерокод-разработок, где скорость освоения инструментов напрямую влияет на результат. Не менее важно и его стремление расти как эксперт в своей нише, готовность формировать нацию специалистов новых технически ориентированных профессий. Это — миссия компании, и наши сотрудники должны быть яркими примерами такой трансформации.

Периодически на собеседованиях я спрашиваю, готов ли кандидат разбираться в новой для него теме самостоятельно и насколько ему комфортно находится в постоянно меняющейся среде. Мне важно посмотреть, как он рассказывает о достижениях и том, что не получилось.

Третий критерий применим вне зависимости от должности: на собеседовании я проверяю, насколько кандидат умеет использовать современные инструменты автоматизации и генеративного ИИ. Даже базовые нейросети уже сегодня помогают ускорять рутинные процессы: когда человек может на конкретных примерах показать, как оптимизировал свою работу с их помощью, становится понятно, что он технически любознателен, способен приносить реальную пользу компании, не боится пробовать новое и постоянно учится.

Александр Скакунов

генеральный директор VolgaBlob

Задача руководителя — не только собрать профессионалов, четко выполняющих задачи, но и дать каждому сотруднику возможность почувствовать себя ценным членом команды. Это важнейшая нематериальная составляющая мотивации: быть востребованным участником крутой команды, которая делает что-то интересное, нужное и созвучное твоим ценностям.

Если профессиональные навыки кандидата можно прокачать, то его коммуникативный профиль обычно остается таким же, каким и был. Это важно учитывать. И поскольку компании предстоит иметь дело именно с ним, лучше узнать его заранее.

Чтобы собрать подобный бизнес-пазл, мы пользуемся Моделью процесса коммуникаций (Process Communication Model), адаптированной под специфику нашей деятельности. В ходе интервью мы предварительно оцениваем профиль личности кандидата, что позволяет определить, насколько ему удастся вписаться в предлагаемую роль.

Примеры вопросов: «Идеальная дружба для вас — это …? В самую последнюю очередь вы откажетесь от…? Вы готов следовать за лидером, способным …?»

Результаты подобных интервью применимы не только в рамках найма. Они помогают заметно упростить процесс адаптации новых сотрудников. Другой положительный эффект — снижение уровня стресса, токсичности внутри команды и правильно выстроенные индивидуальные карты развития сотрудников.

Если же говорить о блоке hard skills, то обычно его проверяют функциональные заказчики кандидата — руководители подразделений и эксперты, разместившие вакансию. Для меня, несмотря на мои технические корни, такие разговоры становятся все более далекими от основного поля деятельности.

Елена Свирина

заместитель генерального директора по финансам и устойчивому развитию ГК «Дело»

Мир сейчас настолько изменчив, что стандартные вопросы на собеседовании, вроде «Какое ваше главное профессиональное достижение?», уже не работают. Для меня основное — выяснить, способен ли человек приспосабливаться к меняющимся задачам. Я спрашиваю, выполнял ли соискатель задачи вне стандартного функционала и готов ли принимать такие поручения. На собеседовании я всегда честно говорю кандидатам, что иногда им придется выполнять задачи, выходящие за рамки основных обязанностей.

Возьмем, например, бухгалтера, который ежедневно заносит документы в систему документооборота. Рано или поздно я могу попросить его создать аналитическую таблицу, с которой он раньше не сталкивался. Мне важно, чтобы сотрудник умел адаптироваться к изменениям и не боялся новых задач.

Если человек справляется с работой, но не умеет общаться с коллегами, принимать обратную связь и меняться, он может стать проблемой для руководителя, которому придется вовлекаться в работу сотрудников больше, чем нужно. Ответы на вопросы «С каким количеством коллег из разных отделов вы общались на прошлой работе?» и «Как вам удобнее общаться: письменно, по телефону или лично?» помогают понять, как человек будет вести себя в коллективе и будет ли он там на своем месте.

Я очень ценю людей, готовых учиться. Если вижу в человеке потенциал, с удовольствием вкладываюсь в его развитие и делюсь опытом. Правда, не все коллеги стремятся использовать мои знания для своего роста — это иногда расстраивает. Я делаю ставку на тех, кто готов меняться с моей помощью.

Конечно, профильный опыт важен для любой должности. Но еще важнее для меня понимать, сможет ли человек, получив задачу, прийти с готовым решением или хотя бы с вариантами. По своему опыту могу сказать, что когда человек называется «начальником отдела», но не хочет брать ответственность, это создает серьезный дисбаланс. Такой руководитель постоянно ищет тех, кто бы принял решение за него, дергая коллег и отвлекая их от работы. Это важно вовремя определить еще на этапе собеседования.

Павел Фролов

основатель компании «РОББО»

Могу рассказать, как мы тестируем менеджеров отдела продаж франшизы. Мы даем нашу финмодель франшизы и просим рассказать, что в ней происходит. . А руководитель в роли клиента задает каверзные вопросы: просит объяснить, что происходит, если меняются те или иные параметры бизнеса (финмодели), почему финмодель выглядит так, а не иначе.

При этом перед тестом даем пару дней разобраться с финансовой моделью. Такой подход позволяет выявить, как кандидат умеет считать, как работает с плохо знакомой информацией и как дружит с логикой. В общем, все те качества, которые дальше понадобятся для непосредственной работы с клиентами, покупателями франшизы.

Говоря о soft skills, мы часто задаем будущим педагогам франшизы вопрос: «Как вы относитесь к детям?». И иногда получаем очень неожиданные ответы. Вплоть до того, что накопилась усталость от работы с детьми. В таком случае мы, конечно, отказываемся от сотрудничества с кандидатом.

Мария Сумарокова

генеральный директор УК PAGE

Мы стараемся выращивать кадры самостоятельно: с позиции линейного персонала до управляющих объектами. Но периодически, конечно, нанимаем специалистов извне. В этом случае смотрим на опыт человека, умение работать с документами, клиентами, проверяем послужные списки.

Я люблю спрашивать про семейную жизнь: человек хочет быть карьеристом или у него задача найти временную работу, а глобальная цель — обзавестись семьей. Это знание нужно мне для того, чтобы понимать, какой у нас с ним путь в компании примерно заложен, и как он будет дальше развиваться: что ему будет интересно, что нет.

Наверное, сейчас самое интересное — это взаимодействие с новыми поколениями и поиск и прием на работу молодых сотрудников линейного персонала. С «зумерами», мне кажется, работодатели уже научились жить. И в целом понимают, что они хотят, что ценят в работе, какие плюсы и нюансы есть у сотрудников этого поколения. Здесь, наверное, уже никого не удивишь и вопросы к кандидату у всех довольно стандартные.

Поэтому хочу поделиться примером из практики собеседований кандидатов поколения «альфа»… Взяли на работу стажера, очень молодую девушку. Собеседование она прошла вполне хорошо. Но первый вопрос, который он задала руководителю был такой: «Как вставить батарейки в беспроводную мышку?»

В результате мы решили добавить к стандартным вопросам про опыт, цели и планы на будущее еще и такой: «Умеете ли вы снимать показания счетчиков и передавать их в обслуживающие организации у себя дома?» Это помогает понять, насколько человек сепарирован от родителей и умеет делать какие-то базовые рутинные дела самостоятельно.

Дарья Рыжкова

основатель Smart Ranking

Кроме профессиональных навыков и знаний, опыта кандидата меня на собеседовании в основном интересует то, что человека увлекает в работе. Я всегда спрашиваю, чем ему приятно и интересно заниматься, а также всегда хочу услышать, к чему он стремиться.

Это помогает не только оценить специалиста, но и предложить человеку работу, которой он с большой вероятностью будет «гореть». А, значит, в результате потребует меньше внимания с точки зрения управления кадрами.

Сергей Топоров

партнер LETA Capital

В силу профессии мне чаще всего приходится «собеседовать» основателей бизнеса и якорную команду. Это попытка разобраться в том, насколько команда хочет и может активно растить бизнес, насколько соответствует этапу развития компании и почему хочет бежать вперед. Список вопросов и подходов в «собеседовании» всегда разный, и много сигналов можно получить даже от первого рассказа о компании: насколько они ориентированы на детали (как глубоко знают процессы и метрики), какой стиль управления в команде (я или мы) и так далее.

Но есть у меня и несколько любимых вопросов, которые позволяют чуть лучше погрузиться в мотивацию людей и их способность к саморефлексии, что очень важно для тех, кто должен извлекать опыт из всех успехов и неудач. Естественно, я всегда стараюсь смотреть на конкретные примеры в ответах.

«Оглядываясь на прошлый год, что в бизнесе/жизни вас удивило больше всего? Что было лучшей вещью, которая случилась за это время? Что самое плохое произошло?»

Ответы на эти вопросы дают очень много сигналов о человеке. Насколько он «управляет» происходящим, как реагирует на изменения. Тут же довольно хорошо можно увести диалог в сторону настоящей мотивации, от чего глаза загораются, а где гаснут. Зачем люди хотят «делать мир лучшим местом» — про деньги ли это? Про реализацию потаенных желаний и амбиций? Или, например, просто способ познания мира — через труд.

«Что вы делаете не так, как все считают правильным, но вы верны своему взгляду? Почему вы окажетесь правы в конце?»

Окно возможностей почти всегда лежит там, куда пока никто не смотрит. Взгляды и идеи человека, противоречащие общепринятым, и умение им следовать, отстаивать напрямую или хитро выстраивать политику, — очень важны для новаторского мышления и возможности победить там, где, казалось бы, все устоялось.

«Какой вопрос мне следовало бы задать, но я не задал? Альтернативно: Почему бы вы, зная себя, не стали инвестировать в вас?»

Тут я пытаюсь посадить человека в «мое кресло». Этот подход, опять же, дает много вводных. Помогает увидеть, насколько человек может смотреть на мир с других точек зрения, что очень важно в современном мире для реализации сложных проектов. Позволяет перейти в картину из «мы видимся в первый раз» в «знакомы всю жизнь» и сделать диалог гораздо откровеннее.