Текст: Валерий Ложкин

Достижение C-Level — это вершина карьерной лестницы, но не финишная черта. В этот момент, когда вы уже управляете компанией, обладаете богатым опытом и, казалось бы, достигли вершины, возникает новый вызов: как продолжать учиться, развиваться и расти? Как найти новые цели, оставаться мотивированным и не терять жажду знаний? Подробнее о том, как постигать новое и расти дальше, если вы уже достигли C-Level, рассказал руководитель e-com-сервисов «Яндекса» и автор telegram-канала Media Rare Роман Маресов на конференции для топ-менеджмента технологических компаний South HUB 2024. Inc. публикует основные мысли из доклада.

Первый руководитель каждого человека — это мама, так как часто на начальных этапах жизни родители принимают за нас важные решения. Только в университете мы начинаем задумываться о том, чем хотим заниматься. Первый тимлид в компании обучает нас, как работать, взаимодействовать с другими командами и какие фреймворки использовать. Со временем мы сами начинаем руководить.

Появление первого подчиненного — такой же стресс, как первый рабочий день. Кажется, что с новым сотрудником станет легче, но реальность сложнее. В этот момент наш руководитель считает, что теперь мы можем делать в два раза больше работы. Но процесс выстраивания работы подчиненных длится от шести до 12 месяцев, при этом параллельно мы еще стараемся закрывать собственные задачи.

Что нужно, чтобы оказаться в роли шефа на кухне?

В книгах и в статьях пишут, что CEO решает все вопросы — как шеф-повара на кухне. С одной стороны, руководитель C-Level отвечает за весь процесс, а с другой, когда что-то идет не так, именно ему приходится все чинить.

Руководство холдинга заинтересовано вырастить человека на эту роль из числа своих сотрудников. Например, в разработчике увидеть будущего CTO.

Нередко руководителю необходимо выполнить задачу самостоятельно. Он должен предвидеть будущее, принимать стратегические решения, выбирать фреймворки, управлять наймом и процессом увольнений. Однако бывают моменты, когда все горит и приходится самому писать код, чтобы исправить проблему. В «Яндексе» даже люди с тысячами подчиненных участвуют в инцидентных Zoom-встречах, вносят изменения в код, написанный много лет назад.

Это касается и менеджеров: если проблема прямо сейчас возникла в бизнесе, то ты ее прямо сейчас должен решить. Например, в индустрии еды есть большая сеть корейского стрит-фуда «Чико». Основатель этой сети Сергей Лебедев сказал полезную мысль: «Если выходишь из операционного бизнеса, то, скорее всего, скоро его потеряешь». Это противоречит привычной установке, что на старших ролях нужно заниматься только стратегическими вопросами.

Оказывается, это не всегда так, и в «Яндексе» специалисты постоянно ищут баланс. Роман Маресов отметил, что руководитель должен иметь видение, куда движется продукт и команда, какие изменения в процессы нужно внести сейчас. Он же одновременно с этим способен в конкретный день прийти к команде, задать уточняющие вопросы и «потушить пожар».

Лидерство не только эмпатия

Новый руководитель — это всегда стресс для команды. Непонятно, что хуже: когда нанимаешь человека извне и ставишь его лидом или когда продвигаешь кого-то изнутри. В первом случае у команды возникает вопрос: «Неужели мы настолько плохо работали, что изнутри не вырос подходящий менеджер?». Во втором случае в команде всегда есть сотрудник, который претендовал на эту роль, что вызывает напряжение.

Наем на исполнительные роли — сложная задача. Как понять за два, пять или даже 10 интервью, что человек подходит на роль, где он будет отвечать за тысячу сотрудников? На самом деле никак. Это подбрасывание монетки. Лишь небольшой процент вероятности ошибки можно устранить с помощью интервью.

Если в команде был сильный лидер, которого все уважали, и он пошел на повышение, то оставшиеся могут задаться вопросом, как им расти дальше. В «Яндексе» стараются учитывать эти моменты при назначении руководителей. Плохой вариант — когда люди начинают увольняться из-за смены лидера, а хороший — когда назначение воспринимается как естественный и ожидаемый шаг. Если при анонсе повышения у всех будет реакция в духе «давно пора», значит, решение верное. Это особенно важно при назначении руководителей целых сервисов и крупных частей бизнеса.

Продуктовый взгляд на любую проблему

В «Яндексе» в разы больше сотрудников складов, чем инженеров. Сервисы холдинга возят людей на такси, продают пиццы и упаковывают коробки, при этом «Яндекс» еще остается продуктовой компанией. И он ценит то, как сотрудники подходят к решению кейсов с позиции продукта. Например, нужно увеличить выручку на 2%. Кто-то решит просто поднять цены на 2%. Другой подход — задать правильные вопросы: почему сейчас не растет эта метрика? Что можно изменить внутри системы, чтобы в будущем продажи выросли?

Если человек сам генерирует такие идеи или организует результативную дискуссию, он и есть настоящий или будущий глава продукта в бизнесе. А поместить бэклог в табличку и мотивировать команду вычеркивать из нее задачи — не настоящий продуктовый подход, хоть так и пишут в телеграм-каналах.

Как правильно адаптировать C-Level на новом месте

Когда руководителя ставят в новую роль, особенно на позицию CEO, начинается непростая жизнь. Внезапно все проблемы мира становятся его проблемами. Роман сам столкнулся с этим, переходя от руководства продуктом в «Яндекс Go» к руководству «Яндекс Едой». Новая команда не сразу его приняла, видя в нем человека извне, несмотря на обширный опыт внутри компании. Сразу стали спрашивать о стратегии и целях. Иногда Маресов не мог ответить на вопрос, зачем они это делают, — понадобилось время, чтобы разобраться.

Конечно, что-то идет не так в трансакционных и операционных делах. Блогера-миллионника не устроил сервис или упал прод. Все собираются на инцидентный Zoom-звонок. Первое время ты просто наблюдаешь и надеешься, что кто-то другой сможет решить проблему. Приглашаешь новых участников созвона и иногда пишешь своему руководителю, что все под контролем.

«Выпилиться» из команды

Мы прошли долгий путь с тех пор, когда мама решала наши проблемы. Но стоит начать помогать новому сотруднику во всем, он привыкнет к этому. К тому же, если вы ушли на повышение, но продолжаете решать все вопросы с командой, они так и не начнут прислушиваться к новому лидеру.

Передача любимой команды кому-то другому — это большой стресс. Вы наняли их, вырастили, полюбили, но в какой-то момент приходится отпускать. Естественная реакция — оставаться на связи, проводить встречи «один на один», спрашивать мнение про нового руководителя, вникать в продуктовые инженерные вопросы. Но на самом деле это ошибка: команда должна организоваться сама и понять, как жить без вас. Своим вмешательством вы не даете новому руководителю возможности утвердить свой авторитет.

Чем более высокого по грейду человека мы нанимаем на роль, тем сильнее нам кажется, что он сам вникнет в дела. Если в другой компании под его руководством работали 5 тыс. человек и здесь столько же, то он с ними справится. Парадокс в том, что, несмотря на предыдущий совет, его нельзя отпускать в свободное плавание.

Для больших руководителей важно быть партнерами, «о которых думают», а не «о которых делают». Не должен CEO обращаться к CTO с решением конкретной проблемы: «Я слышал, что монолит — это плохо. У нас в компании как раз он? Распили его, пожалуйста».

Как строить коммуникации с руководителями

В книге Джона Кинга, Дэйва Логана и Хэли Фишер-Райт «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры» затрагивается концепция того, как люди в организации взаимодействуют между собой и как лидеры формируют взаимоотношения. Обычно организационная структура выглядит как пирамида: руководитель — руководители более низкого звена — менеджеры. Иногда они собираются вместе для обсуждения стратегии. Это создает общность, но главные связи строятся через взаимодействие человека с человеком. Такие диады — стандарт в большинстве организаций.

В книге говорится, что на самом деле более эффективные связи — это триады, которые CEO может строить с подчиненными. Старайтесь звать в комнату не одного, а двух или трех человек. Поощряйте их разговаривать между собой в вашем присутствии.

Попробуйте в следующий раз пригласить на кофе двоих «минус один» коллег. Например, CPO и CTO — они могут быть лучшими друзьями, но по работе накапливаются противоречия. Это может быть руководитель коммерции и глава операционного блока. Один продает B2B-услуги рынку и жалуется, что ничего не делается под клиента. Второй считает, хватит продавать кастомизированные решения, которые поддержка потом не вытягивает. Они по очереди ходят жаловаться своему руководителю. Ситуация накаляется, все ругаются и только после этого обсуждают вопрос по сути.

Но если бы эти люди регулярно пили кофе в компании руководителя, возможно, конфликтной ситуации бы не произошло.

В маркетплейсе неизбежна борьба между продуктовой командой, повышающей конверсию в покупку, и рекламной командой, отвечающей за доходы. Часть бизнеса построена на рекламной модели, и, хотя все понимают необходимость координации, она часто остается на словах. Потому что органически хороший руководитель продукта хочет, чтобы люди больше покупали и им было удобно. Хороший рекламщик хочет повышать конверсию, но в реальности его KPI заставляет ставить больше рекламных баннеров.

В больших корпорациях часто приходят к решению установить KPI (ключевые показатели эффективности). К примеру, у руководителя продукта и технического директора будет общий KPI на EBITDA (прибыль бизнеса до уплаты налога на прибыль, процентов по кредитам и амортизации). Это создаст ощущение единства, заставит команды обсуждать, как оптимизировать метрику. Но потом они расходятся на свои этажи и до следующей встречи с CEO не задаются вопросом, как им повысить EBITDA. Потому что одни сосредоточились на time to market, а вторые — на аптайме сервера.