Жизнь после CEO: уйти, чтобы остаться

Основатель сервиса доставки из ресторанов и магазинов Broniboy Александр Радионов в сентябре уступил пост гендиректора кофаундеру Ивану Труфанову, занимавшему с момента создания компании позицию IT-директора. Сам Радионов перешел в совет директоров, сохранив за собой вопросы глобальной стратегии и бюджета. В колонке Inc. Russia он рассказал о том, как прошел первый месяц после ухода с должности, что стало причиной отставки и планах экспансии проекта на иностранные рынки.

Многие руководители думают, что, уйдя с поста CEO, они наконец получат время, чтобы посвятить его друзьям, близким и поискам ответов на вечные вопросы. Спешу разочаровать: в реальности все это время у вас съедят бесконечные ответы на один-единственный вопрос, а почему вы приняли такое решение. Задавать его будут те самые друзья, близкие, так что в итоге и сам задумаешься, а правда, чего это я?

Сначала можно отделываться шутками: «Ну, вот Джефф Безос ушел — а мы чем хуже Amazon?» Или: «Надо быть в тренде, все пишут, что средний срок работы CEO сокращается каждый год». Или совсем просто: «Я вообще-то специально чтобы выспаться ушел, а ты мне тут звонишь в 14 часов утра». Но в итоге все равно придется разобраться и ответить как следует, так что попробую сделать это прямо сейчас.

В нормальном случае передача управления в новые руки — не капитуляция и не «психанул от усталости», а естественный этап в развитии любой компании. В жизненном цикле бизнеса есть разные периоды, которым соответствуют различные типы руководителей, отличающихся и по компетенциям, и по темпераменту.

Для себя я определил, что моя зона личностной реализации и эффективности — это период создания и раннего становления компании, меня драйвит процесс выстраивания с нуля, можно сказать — отвоевывания права бизнеса на жизнь. А когда фундамент уже устоялся, первые этажи подтвердили жизнеспособность проекта и его нужно планомерно и системно надстраивать дальше, для этого этапа оптимально подходит руководитель с техническим складом ума.

Однажды наступит момент, когда возникнет новый вызов роста, скажем, нужно будет выходить на биржу, и тогда, чтобы на него ответить, потребуется уже третий CEO, с другими компетенциям. Близкий пример: когда акционеры группы компаний такси «Везет» приняли решение о продаже «Яндексу», они привлекли под эту задачу гендиректора и он работал четко по соответствующим метрикам, не отвлекаясь на внутреннее управление, и в результате закрыл сделку.

Самый простой и очевидный критерий того, что время перемен пришло, — определенный масштаб бизнеса, включая объем выручки и число сотрудников. Понятно, что конкретные параметры в каждом случае будут разные, но на практике это чувствуется по тому, что оперативное управление становится невозможно совмещать с поиском и привлечением инвестиций. И тогда именно на этом важном, сложном и трудоемком процессе поиска «топлива» для дальнейшего роста и необходимо сфокусироваться основателю, передав управление компанией преемнику. Но предварительно необходимо убедиться, что текущие основные процессы в организации доведены практически до автоматизма и не требуют постоянного ручного управления.

После отставки я могу погрузиться в стратегические аспекты — проработку европейского рынка и темы IPO. То есть я все равно продолжу отвечать за жизнеспособность компании, однако новый гендиректор будет следить и обеспечивать контроль за тем, чтобы проект соблюдал намеченные темпы развития без потери управляемости. Причем здесь на первый план могут выйти какие-то зоны роста и драйверы, которые на предыдущем отрезке были или не видны, или просто не актуальны.

Место, откуда придет новый гендиректор, зависит от специфики и философии владельцев компании. Кто-то привлекает специалистов со стороны, кто-то — берет человека, выросшего внутри.

Когда ротация носит внутренний характер, процесс проходит легче, но в любом случае неизбежен переходный период, примерно от месяца до трех, когда будет слегка потряхивать. Любой коллектив, любая команда естественно затачивается под присущий определенному руководителю стиль управления, стиль работы и особенности характера. Стресс во время адаптации к новым условиям будет иметь место. Насколько этот переход будет происходить безболезненно или, наоборот, с сильной турбулентностью — главным образом зависит от подготовки и реализации стратегии трансфера.

Возвращаясь к теме стратегического видения — а я теперь возглавил стратегический совет компании, — то здесь, помимо структурной логики развития бизнеса, есть еще и чисто психологическая, личностная составляющая. В какой-то момент, когда компания переросла рубеж условного «среднего уровня», для руководителя может стать и стрессором, и ограничителем ощущение, что он вязнет в рутине, погружается в накопленный объем текучки и теряет панорамность видения.

В этом плане уйти — это лучший способ остаться, и получив эмоциональную перезагрузку лично для себя, и одновременно вернув некий взгляд «с высоты птичьего полета», который необходим для компании, позволяет открывать новые возможности и ресурсы развития. Так что я свою формулу «разделения труда» при передаче полномочий выразил примерно так: CEO — тот человек, который смотрит, где компания должна оказаться через год, а основатель находит, куда и за счет чего она вырастет через пять лет.