3 бизнес-ошибки сооснователя страховой компании «Лучи» Михаила Беляндинова

Первый продукт компании, корпоративное ДМС, принес не только инвестиции, но и ошеломительные успехи по выручке. Запуск новых продуктов, поиск партнеров, тестирование новых идей — бизнес рос, и вместе с этим росло ощущение, что теперь можно попробовать все. Команда решила двигаться дальше — сразу в нескольких направлениях.

В 2021 году BestDoctor (сейчас — «Лучи») решили развивать сразу несколько страховых продуктов. На тот момент это казалось правильной стратегией: ведь что-то из этого точно «выстрелит». Но со временем стало ясно, что чем больше появляется новых направлений, тем сложнее держать фокус. Продукты конкурировали за ресурсы и внимание, а команда переставала понимать, над чем им работать сегодня.

Один из кейсов того периода — продукт страхования животных «Лапки под защитой». Компания потратила деньги на разработку и запуск, но без четкого позиционирования и стратегии продаж направление так и не заняло заметной доли на рынке.

Сегодня подход к новым продуктам изменился. Прежде чем выводить их на рынок, команда анализирует нишу, целевую аудиторию, модель продаж и только потом начинает работу. Михаил подчеркивает, что ключевой шаг — умение вовремя отказаться от идей, которые могут отвлечь от главной цели. Так, компания пока решила не выходить на рынок автострахования, хотя для них это могло бы стать «логичным направлением». «Лучи» предпочли сосредоточиться на тех сегментах, которые у них уже есть, — встроенном цифровом страховании, страховании жизни и медицинском страховании.

Для этого в компании разработали новую стратегию: теперь в работу берут один конкретный сегмент и делают в нем продукт настолько хорошо, насколько это возможно. Только когда высокий результат очевиден, переходят к следующему. По словам Беляндинова, такой подход показывает значительно более высокую эффективность, чем прежний.

Для оценки эффективности и готовности продукта в компании создали продуктовый комитет, в который входят как С-level руководители, так и их подчиненные (С-1). Процедура оценки происходит по трем критериям: опыт клиента, финансовый результат и интеграция во внутренние процессы без «костылей». Только после выполнения всех условий команда переходит к новым проектам.

На старте Михаил совместно со вторым фаундером, Марком, совмещали сразу несколько ролей: отвечали за продукт, решали любые возникающие проблемы и двигали команду вперед — словом, были теми героями, без которых ничего бы не заработало.

Но вместе с масштабированием этот подход перестал работать. Бизнес рос, появлялись новые команды и направления, а модель управления оставалась прежней. Беляндинов и Саневич были в центре всех процессов: участвовали в запуске проектов, лично проверяли даже мелкие задачи и принимали финальные решения.

Чтобы изменить ситуацию, структуру компании нужно было изменить. Михаил отмечал несколько основных проблем. Во-первых, к коллективе не было доверия: топ-менеджмент боялся озвучивать проблемы своих отделов коллегам, а при обсуждении подобных вопросов нередко возникали конфликты.

Для этого начали работать над доверием во всей команде. Люди должны были знать друг друга не только как коллег, но и как личностей. Для этого устраивали совместные активности — от аттракциона по крушению мебели до простых вечеров с разговорами за пиццей. Это помогло команде увидеть друг друга настоящими живыми людьми, а не только исполнителями рабочих ролей.

Следующим шагом стала работа с боязнью конфликта. Если кто-то не выполнял задачу, раньше коллеги молчали из вежливости. Теперь команда училась открыто предъявлять требования и обсуждать проблемы.

Четвертым шагом стала работа над ответственностью. Команда ввела жесткие правила: встречи начинаются вовремя, а опоздавшие руководители вносят штраф в размере 5 тыс. руб. в общую «копилку», которая потом идет на корпоративные активности. Это не только дисциплинировало людей, но и формировало культуру соблюдения договоренностей. Кроме того, установили четкую систему контроля за выполнением задач: кто за что отвечает, к каким срокам и с каким результатом.

Со временем управленческая команда научилась брать на себя инициативу, а Михаил перестал быть «героем-спасателем», сформировав систему, где решения принимаются быстро — и без его участия.

Когда компания начала расти, Михаил был уверен, что главное в сотрудниках — это профессионализм, а «химия» в коллективе появится со временем. В начале 2024 года, в рамках работы над повышением эффективности, команду впервые протестировали по Хогану, чтобы понять личностный профиль — сильные и слабые стороны каждого. Результаты встревожили: несколько человек явно не совпадали по ценностям и стилю работы. Тест лишь подтвердил то, что и раньше ощущалось, но сотрудников решили оставить.

Михаил понял, что проблема была не в самом найме — ошибки здесь неизбежны и возможны. Его настоящая ошибка заключалась в том, что он вовремя не расстался с людьми, которые не подходили команде. Даже если профессионально они справлялись с задачами, командный «биом» страдал: доверие снижалось, взаимодействие ломалось, энергия команды уходила не в то русло.

Сейчас подход изменился. При найме компания смотрит не только на профессиональные навыки, но и на ценности, культуру и личностный профиль кандидата. Помимо тестирования по Хогану, всегда проверяются рекомендации человека, а HR оценивают, как специалист может дополнить текущую команду, а не просто «подойти по резюме».

Михаил говорит, что иногда они сознательно ищут в команду людей, которые привнесут новые качества в культуру компании. Например, сейчас важный фокус на эффективности, поэтому при найме оценивают не только клиентоориентированность — одну из главных ценностей «Лучей», — но и то, как кандидат способен усиливать собой рабочие процессы.