Аналитики предсказывают массовое выгорание менеджеров в 2025 году: как им помочь

Вот уже пять лет у менеджеров не получается расслабиться. Сперва пандемия заставила их осваивать управление на удаленке и участвовать в быстрой трансформации родных компаний, пытающихся спастись от банкротства. Затем экономические проблемы вынудили менеджеров в рекордно сжатые сроки искать новые точки роста, внедрять цифровизацию и использовать новые стимулы для сотрудников. Сами менеджеры при этом получали рекордно мало поддержки от своего руководства, говорят опрошенные «Инк.» эксперты.

И вот результат: уровень стресса у управленцев среднего звена на 59% выше, чем у сотрудников без руководящих функций. Менеджеры на треть (36%) чаще, чем другие сотрудники, заявляют о выгорании и на четверть (24%) чаще собираются уволиться в течении ближайшего полугода. Это не просто слова: еще в 2023 году на менеджеров пришлось более трети всех увольнений, и эта тенденция сохранялась и в прошлом году. 

Почему управленцы среднего звена сейчас страдают сильнее, чем топ-менеджмент и линейные сотрудники? Управляющий партнер консалтинговой компании TeamSonance Дарья Коробкова считает, что в условиях экономической нестабильности, постпандемийных изменений и распространения гибридных форматов работы менеджеры оказались под двойным давлением: они должны обеспечивать результат, поддерживать мотивацию команды и одновременно выполнять задачи, которые раньше решались на уровне топов.

При этом искать поддержки — эмоциональной и профессиональной — им обычно негде.

Пересмотреть неформальный «контракт»

Российские кадровики сходятся во мнении, что нынешние трудности — это надолго. Они — часть новой «нормальности», к которой придется приспособиться.

Многие конкретные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, восходят к причине более высокого порядка. «Нарушился равноценный обмен между сотрудниками и организациями, — считает Архипова. — Если условия сотрудничества были определены еще до турбулентных времен и до сих пор существенно не пересматривались, то у многих менеджеров неизбежно нарастает ощущение несправедливости. Нагрузка становится все больше, а компенсация за эти усилия — и деньги, и поддержка, и признание заслуг — если и растет, то несоразмерно медленнее».

Еще в 2022–2023 гг. рынок труда стал «рынком соискателя»: компании столкнулись с дефицитом кадров и зарплатным «шантажом» со стороны сотрудников.

С другой стороны, из-за нехватки квалифицированных специалистов менеджеры теперь вынуждены работать с менее подготовленными сотрудниками, чем раньше: недавними студентами, людьми, сменившими профессию, и просто слабыми специалистами. Это ведет к дополнительной нагрузке: задачи, которые должны решаться на нижнем уровне, «поднимаются» наверх, увеличивая нагрузку на руководителей. В результате многие менеджеры работают больше, чем раньше, что только способствует их выгоранию, считает Онучин.

Это значит, что нынешних менеджеров еще и некому будет сменить. Кстати, исследователи также отмечают, что новое поколение хуже справляется с эмоциональными потрясениями, вызванными переменами, — а ведь это теперь неотъемлемая часть управления командами. По сравнению со своими старшими коллегами зумеры испытывают на 34% большую тревогу по поводу перемен и имеют на 25% меньшую эмоциональную устойчивость.

Большинство менеджеров в России уже израсходовали свой ресурс мобилизации и запас лояльности, считает Архипова.

Самое яркое проявление такого подхода — так называемое «тихое увольнение», когда человек формально выполняет все требования к нему, но совершенно не вовлечен в работу.

По словам Архиповой, компании сейчас выбирают одну из двух стратегий. Первая — «впасть в анабиоз». Организация принимает факт снижения скорости всех процессов, смиряется с падением эффективности, дает себе передышку и время на поиск внутренней энергии. Эта стратегия тем привлекательнее, что для нее, по сути, не нужно ничего делать: она сама собой возникает у компаний, которые не предпринимают целенаправленных действий по преодолению кризиса. Главные риски этой стратегии — потеря управляемости, утрата доли рынка, потеря лучших людей, перечисляет эксперт.

Вторая стратегия — начать серьезный пересмотр отношений между работодателем и менеджерами. Узнать, как руководители видят оптимальное взаимодействие с организацией, понять, где возникли ключевые точки напряжения, проанализировать, насколько велик разрыв между прикладываемыми усилиями и получаемыми выгодами. «Исследовать лучшие практики на рынке — что конкуренты предлагают своим руководителям, — говорит Анастасия Архипова. — И в итоге, возможно, пересмотреть социально-психологический контракт внутри компании. Однако это сложное решение для акционеров: оно требует инвестиций и перестройки корпоративной культуры». Несмотря на это, потенциально оно может дать компании мощный стимул для развития и победы в борьбе за таланты. «Думаю, в ближайшие годы нас ждет серьезная революция в системе отношений между наемными сотрудниками и акционерами», — уверена Архипова.

Помочь развить эмоциональный интеллект

Компании не могут позволить себе терять управленцев. Как предотвратить их выгорание?

Менеджеры часто психологически не подготовлены к новой ситуации — у некоторых отсутствуют инструменты для управления стрессом. Поэтому компаниям стоит внедрить обучение эмоциональному интеллекту и осознанности в корпоративные тренинги, считает Дарья Коробкова.

Эксперт упоминает пример крупной международной IT-компании, которая еще в 2023 году столкнулась с массовым уходом менеджеров среднего звена. В ходе внутреннего опроса, проведенного McKinsey, выяснилось, что основными причинами стали высокая нагрузка, недостаток автономии и отсутствие развития. После внедрения программ по коучингу и эмоциональному интеллекту текучка среди менеджеров снизилась на 35%.

Навыки осознанности и самоанализа помогают менеджерам не просто справляться со стрессом, но и находить внутреннюю мотивацию, отмечает Коробкова. Требуется работать с внутренними установками. «Часто стресс усиливается из-за убеждений «я должен справляться сам», «нельзя показывать слабость», — указывает управляющий партнер TeamSonance. — Коучинг помогает переосмыслить эти установки и выстроить здоровый баланс между лидерством и самоподдержкой».

Наконец, важно получать поддержку со стороны руководства компании: менеджеры среднего звена должны иметь возможность поделиться с ними проблемами и получить помощь. А директора должны честно рассказать им о возможностях карьерного роста.

Частый запрос — самому участвовать в принятии решений, отмечают кадровики. Топ-менеджеры по-прежнему воспринимают менеджеров среднего звена как простых проводников своей воли — приняв непопулярное решение, никак не обсуждают его с ними, а просто отправляют воплощать его на практике.

Бизнес уже двигается в эту сторону, отмечают кадровики.

Создать безопасное пространство

Запрос со стороны компаний связан с высокой загрузкой руководителей, которые при этом не могут открыто говорить о своих сложностях — от них ожидают уверенности, стабильности, железной выдержки.

Выгорание менеджеров — не просто их личная проблема, а системный сбой в корпоративных процессах.

Менеджеры часто остаются с трудностями один на один, напоминает Дмитрий Книга. 

Столкнувшись с ростом напряжения среди управленцев, работодатели неизбежно начнут уделять больше внимания их рабочим условиям, снижая нагрузку и повышая уровень поддержки, уверен Онучин.

Работодатели, которые это поймут в 2025 году, получат весомое преимущество, уверен Дмитрий Книга.