Стоит ли менять целевую аудиторию в кризис (и как это сделать по уму)

В кризис большая часть платежеспособной аудитории начинает экономить — и это логично. Как следствие, растет спрос на товары и услуги эконом-класса. Inc. разобрался, стоит ли срочно добавлять в свой ассортимент более доступные позиции и как сделать это правильно.

Кризис, начавшийся в феврале 2022 года, затронул практически все сферы российского бизнеса. Отток платежеспособной аудитории заставил многих предпринимателей задуматься о смене стратегии целевого маркетинга. Однако есть и те, кто были готовы к тревожным переменам заранее.

Контекст

Последние годы в России действительно прослеживается тренд на открытие дискаунтеров — магазинов низких цен. «До 2013 года доходы населения росли, потом тренд переломился. Номинально они выше, но покупательная способность рубля не поспевает за инфляцией. Компании понимают, что восстановления не происходит и, скорее всего, ничего не изменится, и двигаются в сторону дискаунтеров», — объясняет гендиректор INFOLine Иван Федяков. Крупнейшие игроки в этом сегменте — Fix Price и «Светофор». В 2020 году свои дискаунтеры запустили X5 Retail Group и «Магнит», уже в 2022 году открыв несколько сотен новых точек по России.

Еще один фактор, который в свое время сдерживал развитие дискаунтеров, — брендозависимость россиян и недоверие к собственным торговым маркам (СТМ), замечает эксперт. Но в 2014–2015 гг. из-за санкций в Россию перестала поступать часть европейской продукции и россияне вынужденно пробовали новые продукты, которые заместили привычные бренды. После демарша западных компаний в 2022 году этот тренд окончательно закрепился.

На аудиторию, предпочитающую дискаунтеры, начали переключаться и онлайн-ретейлеры. Летом 2022 года «Самокат» запустил доставку продуктов в формате «жесткого дискаунтера» — большими упаковками или мелким оптом. «Сегодня цена превалирует в потребностях клиента», — пояснял тогда директор по маркетингу «Самоката» Игорь Рожков. Правда, Федяков сомневается в успехе такой инициативы: на его взгляд, «пока „последняя миля“ остается дорогой, сервисы доставки не могут реализовать стратегию дискаунтера».

Почему резко менять аудиторию — плохая идея

Но не стоит очаровываться успехом крупных игроков в эконом-сегменте, предупреждает Федяков. «В условиях кризиса последнее, что нужно предпринимать, — менять бизнес-стратегию, — предостерегает он. — Судорожные попытки это сделать, как правило, заканчиваются плохо».

Классика антикризисного управления говорит, что к изменениям надо готовиться заранее. Проекты, успешно реализованные в кризис, готовились до него. Например, X5 Retail Group и «Магнит» начали разрабатывать концепции своих дискаунтеров еще несколько лет назад и только сейчас стали активно их внедрять.

Вместо этого Иван Федяков советует сохранить свой ценовой сегмент, оптимизируя затраты компании, например сокращая торговые площади, и продолжать работать со своей аудиторией.

Иван Федяков

Гендиректор INFOLine

«В кризис продажи автомобилей средней цены, например, не так глубоко проседают, как в нижнем ценовом сегменте. В нем люди опускаются до удовлетворения первичных потребностей и не думают ни о чем больше, а средний сегмент остается уделом людей, которые не поехали в Турцию или не купили новую квартиру, зато взяли новый автомобиль»

Если есть ресурсы, можно поэкспериментировать и запустить новое направление параллельно с основным бизнесом — как это сделали те же ретейлеры, открывшие собственные дискаунтеры. Но это должен быть не новый пласт задач для текущей команды, а отдельные проекты со своими сотрудниками и бюджетом.

Еще один вариант — дополнить основной бизнес смежным продуктом. Например, сейчас в продовольственных магазинах становится все больше уголков общепита: люди в кризис меньше ходят в рестораны, а поесть в магазине, допустим, в кондитерском отделе, вполне приемлемо. «Коллаборации общепита и ретейла — очевидный тренд», — подтверждает Федяков.

Как расширять аудиторию и где искать идеи

Отказ от резкой смены аудитории не означает, что делать с ней вообще ничего не нужно. Одно важное действие по отношению к покупателям стоит совершать постоянно — изучать их, советует Катерина Кириллова, эксперт по организационным изменениям и стратегии и соосновательница сервисов Ticketscloud и SuperTeam Lab. «Покупатель меняется постоянно, даже когда нет кризиса», — добавляет она.

Вот так, например, выглядит Customer Journey Map онлайн-магазина продуктов. Чтобы построить подобную информативную карту, надо провести беседы с клиентами (например по методике custdev-интервью) и с сотрудниками, которые взаимодействуют с покупателями.

Такие диалоги помогают узнавать аудиторию с новых сторон и часто рождают неожиданные решения. «Например, я покупаю газонокосилку не потому, что мне нужна именно она. Мне нужен красивый газон, а в более широком смысле — красивый двор, чтобы все соседки охали и ахали, проходя мимо моего сада», — объясняет Кириллова. Решения здесь разные — не только газонокосилка, но, может быть, и клининговая служба или обустройство газона под ключ.

Дальше нужно собрать эти идеи и в режиме Test & Learn, то есть проверяя гипотезы сразу же на практике, дорабатывать продукт и его маркетинг, говорит Кириллова.