Новые правила: как сохранить потенциал компании при смене владельцев

В текущей ситуации на российском рынке одна из самых обсуждаемых и болезненных тем — возможная смена собственников международных компаний. Какие вызовы могут возникнуть перед новыми владельцами? Кто из управленцев способен взять удар на себя? И как при этом сохранить потенциал компании и команду? Рассказывает партнер STR Suite Наталия Васина.

Кто может уйти и почему

Пока еще рано создавать списки ушедших: многие компании лишь временно приостановили свои операции в России. Но если они все-таки решат закрыть бизнес здесь, то нужно быть готовым к кардинальным переменам. Дело в том, что просто продать или отделить российский офис от международной инфраструктуры невозможно, и вот почему.

Зачастую российские отделения обслуживают еще и соседние страны, а иногда и поставляют товары и услуги в Европу и наоборот. Если подразделение закрыть, придется кардинально перестраивать всю производственную и логистическую цепочку. Другой вариант: в России производили продукты определенной линейки, которая дополняет остальные. В этом случае придется пересматривать еще и ассортиментную матрицу нескольких стран одновременно. Кроме того, если сам бренд принадлежит международной компании, без оформления передачи права локализовать его с другой командой и каналами продвижения не получится.

Поэтому велика вероятность того, что международные игроки если и будут уходить навсегда, то вместе с брендом и продуктом. Их место займут новые российские или международные компании, захватив уже освободившуюся долю рынка. В этом случае российские топ-менеджеры ушедших компаний перейдут к новому владельцу под новым брендом или выйдут на рынок труда.

Кто останется и что будет с их бизнесом

Компании, которые решат сохранить бизнес в России, как вариант, через новых контрагентов, смогут по-прежнему получать поддержку зарубежных офисов, но уже далеко не в таком же объеме. Рассчитывать на инвестиции и развитие бизнеса в ближайшее время не приходится. Это означает, что талантливые управленцы, которые умеют развивать бизнес и создавать стратегии, начнут искать себе другую работу, а поддерживать компанию на плаву останутся просто хорошие исполнители.

Не стоит рассчитывать, что международные компании, уходя с рынка, оставят новым владельцам право пользоваться их брендом, системой контроля качества, ПО и сервисами, базами данных, корпоративными серверами и производственными линиями. Все это нужно будет создавать заново или гарантировать, что все корпоративные и управленческие стандарты будут строго соблюдены. В противном случае «бывшие» владельцы несут серьезные репутационные риски, сопоставимые или даже превышающие материальный ущерб.

Кто заменит топ-менеджеров западных компаний

Еще одно опасение связано с тем, что управленцев международных компаний будет некем заменить. Но это далеко не так.

К 2022 году в России иностранных компаний, где бы работали экспаты, и так осталось не много. Их отток начался еще в 2008–2012 гг., а к середине 2015 года увеличился вдвое. Надо ли говорить, что финальным аккордом в этом смысле стали пандемия и закрытие границ. А иностранцы вроде Оливера Хьюза из TCS Group — это, скорее, единичное исключение из правил. В подавляющем большинстве российские представительства международных компаний уже 10–15 лет возглавляют именно российские управленцы. Причины, в том числе, экономические: перевезти и уволить экспата гораздо дороже, чем нанять и обучить локального управленца.

К тому же за последние 30 лет иностранные компании внутри России «вырастили» и обучили множество талантливых руководителей в различных отраслях. Они способны принять новый вызов и эффективно управлять бизнесом независимо от европейских или американских штаб-квартир. При этом все это время они поддерживали связь с зарубежными офисами, предоставляли регулярную отчетность и поддерживали высокие стандарты качества и управления бизнесом.

Есть резерв из опытных топов-«пенсионеров» — тех, кто прошел путь от рядового специалиста до руководителя направления или генерального директора. Многие из них, выйдя из операционной деятельности, начали свое дело либо занялись консалтингом, оставаясь в контексте рынка и адаптируясь ко всем изменениям. Несмотря на возраст 50+, они могут дать фору многим молодым и талантливым, так как обладают бесценным опытом и мудростью, могут взглянуть на ситуацию хладнокровно и увидеть свежие и неординарные решения. В текущих условиях они отлично справятся с маркетингом, логистикой, производством или выступят в качестве стратегических консультантов.

К сожалению, молодым и даже талантливым менеджерам, кто до этого были на вторых ролях, «рулить» компанией сейчас не под силу, — они «плавают», и им попросту не хватает опыта. Впрочем, для них текущая ситуация тоже может стать прекрасным шансом проявить себя, но только в том случае, если они обладают необходимым потенциалом. Проверить и спрогнозировать потенциал молодых топов можно с высокой точностью. Сделать это необходимо, чтобы у компании была подтвержденная уверенность, что эти молодые способны стратегически и системно мыслить, управлять другими людьми эффективно и тем самым смогут вывести компанию из сложной ситуации.

Как действовать новым управленцам

Управленцам компаний, которые перешли от западных владельцев к российским, предстоит тяжелая работа. Им придется действовать не только как кризис-менеджерам, сокращая расходы, но и работать над поддержанием производства, маркетинга и продаж в очень жестких условиях ограничений. Для этого потребуется сохранить ключевые технологии и торговые марки, изменить ассортиментную матрицу, срочно найти альтернативу импортному сырью, оборудованию и запчастям. Топ-менеджерам также придется брать на себя заботу о команде и корпоративных ценностях.

• Стоять «на страже» культуры и ценностей компании. Это необходимо, чтобы удержать как можно больше ценных сотрудников. Согласно нашей многолетней практике, люди задерживаются в компании надолго только тогда, когда разделяют ее ценности и культуру. А культура, в свою очередь, создается людьми, которые следуют этим ценностям.
• Снижать уровень стресса, давая сотрудникам чувство уверенности, что они будут также полезны при новом управляющем партнере. Чтобы это сделать, необходимо как можно чаще встречаться с людьми — со всеми, а не только со своими прямыми подчиненными, — транслировать состояние дел и планы действий, создавать рабочие группы для поиска общих решений. Все это поможет сплотить команду и разрядить атмосферу.
• Принять неопределенность как возможность: составить «дерево» стратегий со всеми возможными сценариями и привлечь команду к принятию решений на каждом этапе.
• Максимально ясно и четко транслировать новые задачи, донося их на каждом уровне. В этом также помогут регулярные встречи и совместная проработка всех возможных сценариев.

Говоря откровенно, в текущих условиях на 100% сохранить изначальную корпоративную культуру и ценности смогут только те, кто впитал ее «с молоком матери». Российский бизнес оказался в беспрецедентной ситуации. Главный вызов, который ожидает крупные российские и международные компании в России, — это полная или частичная изоляция: когда придется рассчитывать только на свои силы и внутреннюю экспертизу, без поддержки штаб-квартир.